人力资源管理概论(人大三版)第9章绩效管理2.pptxVIP

第九章 绩效管理;;一、绩效的概念;二、绩效管理;〔二〕绩效管理系统示意图;〔三〕绩效管理的目的;〔四〕绩效管理的作用、责任和实施;〔五〕绩效管理的意义;〔六〕绩效管理与人力资源其他职能的关系;4、通过对员工绩效的评价，可以发现培训的“压力点〞；同时培训也是改进员工绩效的一个手段，有助于实现绩效管理的目的。 5、将员工的薪酬与绩效挂钩，可以产生很大的鼓励作用，实现薪酬的内外公平。 6、通过对员工进行绩效考核，可以发现员工是否胜任现有职位及可以胜任那些职位，???现员工与职位的相互匹配。同时还可以减少纠纷。;;一、绩效方案;二、绩效方案的作用;三、绩效方案的主要内容;1、绩效考核目标;3、确定绩效指标的要求;4、绩效标准;6、关键绩效指标〔KPI〕的内涵;关键绩效指标体系与传统绩效考核的区别 ;7、企业级关键绩效指标体系确实定;例1：某企业的关键结果领域;例2：某企业的关键绩效指标〔局部〕;例3：企业战略地图〔1〕;战略地图〔2〕;8、平衡计分卡〔BSC〕;〔3〕内容：即各种衡量指标之间的关系; ③学习和创新方面：其目标是解决“我们能否继续提高并创造价值？〞这一类问题。平衡计分卡要求公司不断改进现有产品和流程，为顾客提供更多价值并提高经营效率。学习和创新方面的指标将注意力引向企业未来成功的根底，涉及人员、信息系统和市场创新等问题。 常见的指标：员工满意度、保存率、战略信息覆盖率、战略目标的一致性等 ④财务方面：其目标是解决“我们怎样满足股东？〞这一类问题。平衡计分卡要求管理者是否对企业的经济效益产生了积极的作用。财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。 常见的财务指标：销售额、利润率、收入增长、资产利用率、风险管理等。;〔4〕总结;例4：某银行的平衡计分卡;;监控绩效;S1告知式 高任务行为 低关系行为 进行详细指导，并 密切监督绩效;2、与员工持续沟通;3、辅导与咨询;4、收集绩效信息;;一、绩效考核过程模型;二、绩效考核过程中的关键点;考核主体示意图;绩效考核的主体;员工本人。增加参与感，加强他们的自我开发意识和自我约束意识，有助于员工对考核结果的接受；但往往评价较高，容易产生矛盾。 客户评价。能促使员工更加关注工作结果，提高工作质量；但是客户更侧重于工作结果，不利于全面评价等。 不同的考核主体收集考核信息的来源不同，对员工绩效的看法也会不同，因此要根据考核指标的性质来选择考核主体。一般有多个考核主体。 ; 三、 绩效考核的根本步骤;〔一〕准备阶段 1、明晰考核目的，确定考核内容，核准考核范围； 2、标定考核标准，确认考核时间，落实考核人员； 3、设计考核文本，制定考核流程，给出实施方案。 该阶段的难点：标定考核标准。 该阶段的重点：给出完整有效的考核规程和具 体实施方案。 〔二〕实施阶段 1、被考核者根据具体要求作出述职报告，考核者选择适宜的考核方法； 2、考核者根据被考核者的述职报告和具体的考核标准，给出被考核者的工作业绩评价； 3、总结考核材料，形本钱次考核的书面结论，载入人事档案。 本阶段的难点：确定科学、适合和有效的考核方法。 本阶段的重点：得出最终 的业绩考核结果。;〔三〕反响阶段 1、与被考核者面谈，将最终考核结果通知被考核者； 2、主管领导与被考核者一起分析考核结果，帮助被考核者形成具体的工作业绩改进方案； 3、主管领导根据下属的业绩改进方案，修正下一期业绩考核和工作的重点和内容。 本阶段的难点和重点：形成有效的工作业绩改进方案。;〔四〕考核结果运用阶段 1、形成考核结果的分析报告，对本次考核的效度作出量性合一的结论； 2、形成考核结果的“管理分析报告〞，针对在考核中暴露出的管理中的问题，给出明确的分析； 3、制定员工培训方案、薪金和职位升降方案； 4、根据具体情况，修正考核标准、程序和内容。 本阶段的难点：科学、及时地修正考核标准、程序和内容。 本阶段的重点：给出高质量的两个报告。;四、绩效考核的方法;〔1〕比较法;〔2〕个体排序法例如;〔3〕配比照较法例如;〔4〕人物比较法例如;〔5〕强制比例法例如;〔6〕量表法;评级量表法例如;〔7〕行为锚定评价法;行为锚定量表法优缺点;行为锚定评价法举例;〔8〕行为观察量表法;〔9〕混合标准测评法;混合标准测评量表例如;〔10〕描述法;五、绩效考核中的误区;像我效应。这种错误就是指考核主体将员工和自己进行比照，与自己相似的就给予较高的评价，与自己不同的就给予较低的评价。 比照效应。指在绩效考核中，因他人的绩效评定而影响了对某员工的绩效评价。 溢出效应。根据考核周期以外的表现对考核周期内的表现作出评价。 宽大化倾向。放宽标准，给所有人的考核成绩都高。;六、克服误区的方法;;一、反响面谈的准备;二、面谈的实施;