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丰田管理 读后感 篇一：丰田管理心得 ( 一) 因能源危机而 觉醒的心得及感想 能源危机 导致消费力下降、能源成本提高、 经济不景气、省能源 产品需求提升 ..等，导致以生 产为导 向的方式 产生大量的 库存，企业的循环周转也不顺畅，日本汽 车才能因省能源而进入美国市 场。 TPS 是从困境中 发展的。 困境令人愿意改 变自己， 锻炼自己，但如果能向丰田汽 车在困境 发生之前就不断的 发展理想状 态，就没有所 谓的困境。 ( 二) 低成长 是可怕的心得及感想 TPS 强调坚 持原点，不随波逐流，不因外在因素而放弃。 TPS 坚持的原点：依据 销售的速度一个一个生 产 。 要慢一点、 简单一点、依据市 场需要生 产。 丰田公司思考未来 产品方向：要与自然 环境共生。 ( 三) 追上美国 心得与感想 因有成 为世界第一的格局，而有此定位与气魄。 我们也要有自己的定位与格局，超越 现有的标竿者。读书心得 --第一章 4~6 节 ( 一) 丰田生 产方式第一章四至六 节：二大支柱 刚好及时生产、人自旁自 动化 / 超脱常 识/ 将人类的智慧赋予机器心得及感想。 一般人的 观念愈早得到情 报愈好，但 较早的情 报往往有 较多的预测，而须修正，造成生 产的混乱。 刚好及时可以提高情 报确定性，减少异常情形，但 须培养应付一切情况之能力。 异常即停止，有突 显问题 的目的，只要弄清楚 问题，改善也就差不多完成。 有正确的 观念，在源 头解决问题，可避免 问题复杂化后，需要 专家才能解决，有小异常即反应，则问题 很容易解决，不需要复 杂的分析。 有问题即停止， 对高固定投 资的，追求大量生 产的生厂工厂 较难接受，因此 类工厂往往以效率 为第一考 虑，而导致忽视小问题的解决。 多样小量的生 产模式，以最小 资源生产为出发点，自动化程度 较低，混 线生产情形多，但弹性高。相 对于欧美注重 规模经济的生产模式截然不同。 TPS 的推动无固定步 骤，视厂商的能力状况而定。 一个流的意 义在于流动中生产，着重工程 连结观 念的应用消除停滞，而非以 输送带方式生产。 沟通的重要性：人与人之 间，一切价 值产生的源 头，营销透过沟通， 让消费者对产 品产生价值感，生产透过沟通，得以 产出高质量低成本的 产品，人与人之 间透过沟通达到培育人才的目的。 读书心得 --第一章 7~9 节 ( 一) 丰田生 产方式第一章七至九 节：个人技能和 团队合作的相乘效果、以降低成本 为目的、日本企 业的错觉心得及感想。 1. 最近在日本很多 电子业导入 Cell Line ，其道理就如同夜市中的 摊贩，灵活有 弹性，客人 要多少立刻生 产多少；相 对于目前企 业本身与其供 应链保有过多的库存，导致销售与生 产脱节，对应客户需求的能力因此降低。 以棒球 队来形容生 产线场 相当贴切，团队中个人技能 较弱者与以个 别训练 ，再把焦点放在团队合作的默契上，以达到 JIT。 3. 让线场 不会松懈下来的方法：以后工程作 为前工程的客 户，由后工程依需要向前工程 领 取，前工程所生 产的不良品 马上就会反 应回来，周 转率越高，越能保持 战战兢兢的 态度，现场因此不会松懈下来。 4. JIT 与自 T 动化导入之顺序：应视工厂的状况而定，以棒球 对为例，如果球 队基本动作能力不足， 则重点先训练基本动作( 自 T 动化 )，如基本 动作已合乎要求， 则训练团队 默契 (JIT) 。 5. TPS 本身不需要复 杂的理论，往往是透 过观察事务运作，加以运用；如超市 ( 后补充生产) 、棒球 队运作 ( 个人能力与 团队合作 ) 、家庭主 妇的炒菜 锅( 快速换模换线 ) 。 太多资源造成以容易方便的方式去 处理，短期而言很方便， 长期却造成了偏差；企 业过度追求短期利 润，以大量低成本 ( 常识 )的模式 经营企业，但大量低成本是很自然的事，并不能建构核心能力，因此企 业没有独特能力， 经营风险 也加大了。 7. 日本一流的工厂已开始思考的生产线。  专线、慢速 ( 配合市 场需要 )的生产线，建构简单 化、高弹性 ( 一) 丰田生 产方式第一章十至十三 节：做成流 动中生产、受不了出关所生 产、需要为先、不可缺少意 识革命读后心得与感想。 流动中生产是因为了解所 处环境差异，所孕育出适合 环境的方法。适合多种少量 产品的生产，也是理想型 态的生产方式。 流动式生产构筑的神 经线很敏感，因制程 间没有多余的在 库，因此只要异常 发生，即会造成停 线损失，因此会行成高 张度的现场。 以追求效率出 发的思维所建构的 现场是大量生 产导向的现场，对于作成流 动中生产需要较大的调整，因此会有 阶段性的 调整方式。 集中于月底赶工出 货的原因：下 单的不平准、供 应的制程能