如何成为称职的好干部[1].pptxVIP

如何成為 稱職的好干部 成功的經驗何必費日損工去經歷？本書等於給您五十年深厚閱歷，讓您比沒讀過這一本書的人強幾十倍. ; 第一章 不會〔育才〕的無能干部 　　　　1.──無法使部屬變好的無能干部 我要查一下才知道 　　李課長常常把類似下面的話，掛在嘴上：“X課員實在很差勁，好幾次提醒過他收款的要領，卻老是做不好，真拿他沒辦法……〞; 有一天，營業部經理又聽到李課長說這種話，於是問說：“到底是哪個客戶使他收款特別困難？〞 　??“哪個客戶？唉，怎麼說呢？反正，整個收款績效很差就是。〞 　　經理進一步追問：“我就是問你，到底是哪一個客戶收款特別困難呀？〞 　　“這……這……我要查一下才知道……〞 　　這樣的干部，並不是在指導或教育部屬，倒成為企業組織中的〔大患〕 不能讓他有部屬.;　換句話說，他在育才方面，采取的是自生自滅的政策，只會從〔觀念論〕的立場，看培育部屬的工作。 　　在這種差勁干部之下，部屬只能在既有的經驗與習慣中打轉，始終無法快速成長。 　　有些公司設有專員，助理之類的職位，其特色為：給這些人干部的待遇，但是不要他們帶部屬，只嚴格要求〔做好自己的工作〕。;　為什麼設這種職位，定這樣的規定“ 　　 第一個理由是：編制上不能設太多干部〔官多兵少是企業大忌〕。 　　 第二個理由是：公司判斷他們缺乏培育部屬的能力，所以不能讓他有所部屬。 光是〔變了〕並不夠.;干部的工作可以大別為二類。 　　其一為，干部本身的工作，其二為，有關部屬的部份。 　　有關部屬的部份，最重要的是，如何使部屬天天有變化〔朝著好的方向變化〕 ; 一位上司問某課長：“黃課員最近麼樣？〞 　　“黃課員嗎？他巳經變得很多了。〞 　　在企業中，經常聽到這一類的會話。; 如果，我們認真思考〔變〕的意義，光是任部屬〔變了〕是不對的，應該是〔使部屬往好的方面有所變化〕才對。 　　干部必須有這樣的自信、自覺、自負，否則，他就沒資格當干部。 ;一語震擊： 　　干部的責任分為兩大類，一是工作本身的領域，一是有關部屬的領域，後者最重要的是，〔教育部屬〕；不是任部屬風雲變化，而是設法〔使部屬天天往好的方面有所變化〕，無能干部與傑出干部差別就在這裡。;不會〔育才〕的無能干部 　　　　　　　2──不敢〔磨練〕部屬的無能干部　 雷霆式磨練法的成效 　 　“喂，把螺絲鉗借我一下！〞 　他接了螺絲鉗，勒轉螺絲帽。;　　年輕工人原是使勁勒轉過的螺絲帽，在他動手之後，又旋轉了兩圈。 　　“螺絲帽就是要這樣勒轉的，你看清楚了沒？〞 　　就他而言，在眾人之前，毫不客氣地如此斥責，便是對部屬的一種教育。;　　只要他握起螺絲鉗，四周的工人就渾身觸電一樣，立刻產生了〔即席教育〕的效果。 　　本田就是以這種〔雷霆方式〕，磨練出一個比一個傑出的人才……〔摘自本田的超強經營〕 　　這是〔本田技研〕創始人…….本田宗一郎訓練員工的例子之一。〕;在街上繞圈子到半夜 　　這種磨練方式，也許，只有像他那種性格獨特的人，才能做得到，也才能見效，但是，無可否認的是，敢於如此對部屬〔大喝一聲〕的上司，是越來越少了。;　　　　　　　　相對地，只知一味討好部屬，或以溫柔對待部屬的上司越來越多。 　　某圖書公司經理，曾經說出他十年前的珍貴經驗：“我還是新人的時代，一天，在業績掛零之下回到營業處。 ;處長瞪了我一眼，說： 　“抽根煙，立刻再出去推銷！〞 　巳經是晚上九點了，叫我到哪兒推銷？ 　　我在街上一直繞圈子到半夜，最後，才走進派出所，向值夜的警察推銷。;　　老實說，那位警察也吃了一驚……處長這樣的〔磨〕我絕不是為了外表上的提高業績，他給我的是更大的震憾效果…… 　　這位經理，在還是推銷員的時代，就這樣給〔磨〕成全公司的業績冠軍。;糖果式的教育害人不淺 　　　一個干部，如果補問說：“你可有磨過部屬的經驗？〞 　　那時候，他假设是回想半年來的自己，發現從來沒做過這種事，那就證明瞭他實施的是〔糖果式的部屬教育〕。;　　會磨練部屬的上司，首要條件是，無不具有強烈的使命感與自信。 　　會名話說，一次也沒有〔磨過〕部屬的干部，表示他缺乏使命感與自信，幾可確定，他就是典型的無能干部。;一語震擊： 　　當部屬知道了〔上司嚴格要求績效，全是為了我〕，那時候，磨練就不再是磨練，而是成為有血有肉的教育，上司的整個〔人格〕，同時也產生了移植作用；磨練之所以有效，決定於上司的熱忱、自信、使命感。;不會〔育才〕的無能干部 　　　　　3──部屬犯錯卻視假设無睹的無能干部 終生遺憾的老師 　　某國中曾發生學生遭到同學欺負，憤而自殺的事件，在這個事件發生後，查明了極為令人遺憾的事。;　　有一位老師在這個學