中粮集团-麦肯锡-人力资源管理(powerpoint 134页).pptVIP

产出结果保证会议结束后流程仍然继续 相匹配的计划 为关键职务找出继任候选人 下一轮举措 业务单元一 业务单元二 个人行动计划 业绩/潜力综述 决定解雇、提升、或调 动员工 发展计划 薪酬变动 张三 李四 行动计划 招聘 培训 采取行动解雇、提升、调动等等 采取培训的后续步骤等等 可与个人共享的培养行动 各高级经理根据所获见解进行指导 为了留任人才所需的薪酬调整—一些公司在审 议之后才进行薪酬决策 基于审议会议的计划进行全年的人员安排/提升 决策 所有的行动计划都应在全局中制定 找出人才/技能方面的差距，并纳入招聘计划中 跨单元的议题和行动计划，如： 招聘计划 培训计划 人力管理流程中所需改进 多样化方案的状况/行动 各业务单元管理人员的具体人员管理目标 第九十五页，编辑于星期三：二十三点 五十一分。 业绩合同的操作原则 业绩合同签署范围：中粮所有职等十以上的涉及公司中高级管理干部，包括公司总部、 各业务群、业务单元及其下属工厂的主要领导 2、业绩合同的期限：业绩合同的有效期一般为一年。集团公司首批业绩合同的有效期可以 设为二零零零十月一日至二零零一年十二月三十一日。在有效期结束前，通过新一轮设定的 业绩目标谈判签定下一年的业绩合同 3、业绩合同的效力：业绩合同一旦被签署就具有约束效力，在有效期内不得擅自更改。如 遇到对集团公司影响重大的、人力不可控制的极特殊情况（如自然灾害或外部环境的巨大 改变），董事会有权酌情予以调整 4、业绩合同的目标设定：业绩合同中目标的设定需全面考虑各地区在资源和市场环境各方面 的差别，充分建立公平的衡量基础，例如使用历史数据或可比较的行业数据。业绩合同的初 始目标应由发约人提出，然后经过发约人和受约人（如总裁和业务群经理）共同商讨而最终 决定。当双方在关于目标 设定无法达成一致时， 发约人（如总裁）具有最终的决定权 5、业绩考核：集团公司统一采用符合国际会计准则的财务数据和经董事会批准的计算方法 对受约人业绩进行评估，每年末要比较受约人的实际业绩与业绩合同的目标，两者的差 异将作为决定受约人浮动薪酬与非物质性奖惩的依据。当受约人在合同期内调离原职或担 任新职，则应将其在任期间间的实际业绩与其在任期间的合同目标进行衡量比较 6、业绩跟踪与反馈：当实际业绩超过合同目标时，实际目标不会自动成为下一年的业绩目 标，以确保受约人继续保持良好的进取动力；当实际业绩低于合同目标时，受约人有责任 向发约人及董事会递交述职报告和下一年如何改善业绩的具体行动方案 第六十三页，编辑于星期三：二十三点 五十一分。 有关业务单元及其下属工厂业绩合同的建议 供讨论 目前状况 公司重组后的业务规划，预算及 审计以新的业务单元划分，业务 单元内部实行统购统销方式，此 结构与公司目前权力集中于工厂 的结构存在很大差异 取消两者间差异需通过在业务单 元级层建立完备的销售、采购系 统，并逐渐从工厂回收权利完成， 此过程需时较长，无法在2001年 合同签署前完成 在完成重组前，部分业务单元 经理无法完全按设立的战略规 划和职责来签署业绩合同 2000/2001年过渡方案 过渡方案的基本原则是： 一 协调统一业务单元及 其下属工厂级单位的关 键业绩考核指标 一 将统购统销比例设成业 务单元和厂长级经理的关 键业绩指标， 以督促体 制转换 最终建议 坚持推行业务单元内 的统购统销，由业务 单元统一规划战略、 销售发展 业务单元下属的工厂 级业务单位应逐渐转 变成生产、营作型单 位，服从业务单元在 战略销售等方面的统 一领导 业务单元及其下属工 厂级单位应建立有效 的管理信息收集、反 馈程序 第六十四页，编辑于星期三：二十三点 五十一分。 业务单元及其下属工厂业绩合同的建议方案----举例 合同 一 葡萄酒部总经理 效益类 营运类 组织类 投资资本回报率 息税前利润 主攻地区葡萄酒销售额 统购原材料比例 统销产品比例 员工满意度 合同一 烟台葡萄酒厂 效益类 营运类 组织类 投资资本回报率 息税前利润 主攻地区葡萄酒销售额 统购原材料比例 统销产品比例 生产成本 员工满意度 合同一 烟台葡萄酒厂 合同一 烟台葡萄酒厂 …… 示意 第六十五页，编辑于星期三：二十三点 五十一分。 制定3—5年战略计划 每年对规划进行滚动 式的修改 1、制定业 绩合同 2、 建立与 业 绩挂钩的激 励体制 3、监督业绩合同 的完成情况 4、年终业绩