年终绩效考核薪酬激励与绩效面谈技巧培训教材.pptxVIP

年终绩效考核、薪酬鼓励与绩效面谈技巧;课程内容;;HRM2021年终回眸 绩效与薪酬成为企业最大挑战;“绩效思维〞,理念先行;2007年1月，索尼前董事天外伺朗对外宣称：“绩效主义毁了索尼 〞;?中国经营报?：GE杰克·韦尔奇创制出了“活力曲线〞，为“末位淘汰制度〞奠定了根底。也可以说，在GE，绩效考核、强制末位淘汰制度是成功的。 ;学员思考一：年终考核与平时考核的区别?;学员思考二：判断企业推行绩效考核的成功标准是什么?;学员思考三：为什么年终考核的实施这么难？;企业年终考核的十大病症;目标编制的SMART原那么;SMART目标举例;企业年终考核的十大病症;日式管理VS美式管理;企业年终考核的十大病症;目标执行落地的“两个武器〞----“至上而下的纠偏；至下而上的反响〞;企业年终考核的十大病症;企业年终考核的十大病症;企业年终考核的十大病症;企业年终考核的十大病症;企业年终考核的十大病症;企业年终考核的十大病症;企业年终考核的十大病症;学员小组讨论—换位思考;如何不让年终考核流于形式 ------考核的全程管理;;高绩效团队的根本特征;讨论：你如何理解这个案例？;总目标;目标制定和分解图例;编制年终考核目标卡的六步法;课堂练习一：企业年终考核目标卡讲解;第一步，归纳考核工程;归纳考核工程的三种来源;工作标准编制的三大原那么;重点：如何编写岗位职责与工作标准;在多项工作职责中，选择关键工程的三个原那么;从工作方案中选择关键工程的原那么;管理改进的工程来源;第二步，界定工程内涵;为什么必须界定工程内涵----案例1：销售额;为什么必须界定工程内涵----案例2：采购及时供给率;界定工程内涵的操作步骤;量化定性KPI：;量化定性指标的两大步骤： ;第二、设定具体明确的考核标准 ;1、等级描述法 ;2、关键事件法;3、确定里程碑法 ;案例讨论:;关于指标量化的深度思考;第三步，协商工程目标;目标设立的方式：;目标定义的三种水平线：;案例分析;关于设立三种目标水平的思考;第四步，权重工程配分;权重配分的原那么;权重工程配分的两种方法;课堂练习：学习“权值因子判断法〞设计权重;权重工???配分的两个关键点;权重工程配分的两个关键点;第五步，制定评分规那么;制定评分规那么的方法;1、经验增减法;2、分段增减法;3、等值比例法;4、难易折线法;5、扣分法;6、关联责任索赔法;第六步，定位数据来源;如何定位数据来源；;;企业年终考核目标卡—回忆总结;;打分客观：;;五大典型的年终考核工具分析;工具之一：360度测评—德能勤绩;工具之二：行为考核法； ------?某企业大堂经理考核细那么? 营业大厅宣传资料,客户意见簿及各类业务凭证等资料不 齐备的,发现一次扣当事人 1 分. ATM自助设备在正常状态下发现因无现钞等造成不能正常运转,发现一次扣当事人 1 分. 所需办公用品(如产品介绍,表格,凭条等)不齐备的, 发现一次扣当事人 1 分 不能按要求分流疏导客户造成大厅大量客户拥挤,秩序混 乱,致使客户等候时间加长的,发现一次扣当事人 2 分. -;工具之三：KPI —关键绩效指标;工具之四：MBO —目标管理法;工具之五：BSC —平衡计分卡; 平衡计分卡----何谓“平衡〞;课堂讨论;年终考核工具的使用总结;员工季度最终 考核分数;为什么绩效考核推行困难 ----企业变革管理的规律曲线;;绩效工具之二：部门奖励基金设立;绩效工具之三：“年度绩效之星〞评选;绩效工具之四：所有部门绩效执行力评比排名;绩效工具之五：考核工资挂钩的马太效应换算表;绩效工具之六：看板管理;绩效工具之七：合理使用考核分数;年终考核公司总排序，可以用部门考核成绩进行分值修正处理，以最大限度减少跨部门主管之间评分的不均衡性。;;;大多数员工的心声;薪酬鼓励体系的设计;年终绩效评估与工资调整的五种模式;张经理的困惑？----年终绩效考核与调薪关系;员工薪酬调整的三大公平原那么;如何实现薪酬调整的“外部公平〞-----薪酬调研;小组讨论：通过以下两张图表的薪资回归数据分析M公司的薪酬问题？;岗位评价体系中：价值评估指标的一般要求;最通用的岗位评价体系[总分值500分]-------因素评估法，对与岗位相关的7个要素、13项指标进行评价;说明：以下职位评估结果是根据以往学员代表的练习得出，仅供参考。;如何实现薪酬调整的“自我公平〞;绩效成功，理念先行;案例：年终考核与薪酬调整的关联示范;案例分析：典型人员薪酬结构模型设计要点;薪资横向定级的核心原那么;薪酬调整与奖金分配----如何看待学历、 资历和工龄因素?;素质导向型薪酬模式的利弊;如何防止在薪酬调整中的劳动争议;讨论;年终绩效评估与年终奖分配;年终奖分配的七大策略原那么;案例：某企业