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七种模式成就卓越班组读后感 七种模式成就卓越班组读后感（一） 李辉 通过近两个月来，井楼采油管理区党总支书记周文青的授课《七种模式成就卓越班组》一书使我 对新班组建设开展的重要意义， 有了更深刻的认识和理解。 对如何提高新班组建设， 提高班组凝聚力、 战斗力，更好地完成上级交办的各项任务，有了更明确的思路和方法。 学习型班组建设解决了我们学什么怎么学的问题。书中告诉我们用什么方法学习是建立学习型班 组的关键。 通过分析发现， 最有效的学习方式是向实践学习， 向问题学习， 向同事学习， 向标杆学习。 在团队中学习，在互动中学习，在分享中学习，在思考中学习。联系到我们班组的实际，以往的学习 方式的确属于被动应付上级，例如下发的事故通报，安全知识和岗位应知应会都是在班组会上，由班 组长念一遍，就算学习了，得知有上级要来检查，才临时抱佛脚拿出来死记硬背，检查结果当然不理 想。 在以往的工作中，班组长只负责上传下达，班组员工只是被动的接受，这就造成班组建设缺乏凝 聚力。学习型班组的班组长，应当是学习的设计者和推动者，是班组成员心智修炼的导师，是班组成 员技能提升的教练。这就要求班组长以身作则，发挥榜样的力量，如果班组长自身都解决不了生产中 的实际问题，遇到事情推到一边，让班组成员向前冲，这样的班组长自然带不好一个班组。 班组文化建设是让班组成员形成统一的认知，并最终化为班组的具体行为。班组文化分为两大系 统，主体文化系统包括班组的使命、目标、宗旨、口号，它是一种方向性的指导；二是子文化系统， 涉及班组具体细化的工作，是对班组行为的规范和指引。三个瓦工的故事告诉我们，知道一个人使命 的高低决定了人生的高度，成就的大小，如果视工作为一份荣誉，就不会迷失在单调的工作中。我们 身边也有太多的例子，就像刘桂军是一名转岗员工，但他把采油工作当成自己的事业，一步步成长为 技师、高级技师。班组长是班组文化的直接塑造者，班组文化的优势与班组长自身言行、管理风格有 直接的关系。作为班组长，要恪尽职守、身先士卒，发挥先锋模范作用，用自己示范效应，对班组成 员的工作作风和工作热情，起到一种积极的正面影响。 自主管理型班组建设，是每个人自动自发的做好自己的事，对自己的工作负责，对自己和企业的 发展负责。发挥个人的主观能动性，体现人这一主体性要求的自主管理模式，是现代企业管理的必然 选择，让班组的每一名成员主动参与班组管理，通过员工自我发现问题，自我解决问题的过程，变被 动管理为主动管理，变班组成员的 要我干 为我要干 .轮值机制，让每一位成员都有机会担当站长以 及班委，成为真正实现全员的自主管理模式，在轮值管理过程中加深了成员之间的沟通，能够做到换 位思考，理解对方的难处，从而全面推进新班组建设。 创新成就卓越，创新是领先竞争对手的唯一方法，激励员工创新的意义在于：激发个人的创新潜 能，快速提升员工的工作技能， 充分展示个人的才华， 获得组织的荣誉和认可。 具体在我们工作当中， 大班在楼 126-6h 加盘根过程中发现，该井光杆结垢严重，加盘根之后使用锉刀打磨掉，要不了几天 又结垢了，造成密封不严盘根盒漏油。针对这个问题，全体员工讨论总结后采取了一个措施，把盘根 全部掏出，在盘根盒里面缠上一圈刷碗用的钢丝球，再加上盘根，开抽后钢丝球就把盘根盒的结垢刮 掉，再没有出现盘根盒漏油的现象。 人本绩效型班组要求我们改变用人哲学观，变管人为经营人，就是要发现、了解员工的特长，用 其所长，避其所短，让员工获得自我成就感和实现感。班组的绩效是辅导出来，而不是考核出来的， 班组长布置完任务并不是撒手不管，而是要时刻关注绩效，实现过程，十分注意员工情绪变化，激发 员工士气，调动员工积极性，努力提升员工技能，协助员工解决难题。 精细化管理是一种精益求精的文化，追求完美，是一种管理方式的转变，从人治到法治，从随意 到规范的管理，从经验型管理向科学管理，从粗放型管理向集约型管理的转变。精细化管理要做到全 员管理，全方位管理和全过程的管理。在以往的油井放套管气的工作当中，大家都知道闸门开大了， 会使油井出砂造成砂卡，所以要缓慢平稳的放套管气，但是缓慢放的标准模糊不清，我们通过班组讨 论就决定装上压力表，根据压力表指针下降多少就能做到心中有数，杜绝砂卡事故的发生。 文