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第五章 战略实施根本内容： 〔1〕公司战略与组织结构 〔2〕公司战略与企业文化 〔3〕战略控制 〔4〕战略管理中的权力与利益相关者第一节 公司战略与组织结构一、组织结构的构成要素 1、组织结构：企业采用的、按不同任务或职位来划分和调配劳动力的方法。 2、构成要素 〔1〕分工 ①纵向分工 ②横向分工 〔2〕整合二、纵横向分工结构〔一〕纵向分工结构〔1〕高长型组织结构〔2〕扁平型组织结构2、纵向分工结构组织内部的管理问题〔1〕集权与分权第二节 企业设计集权型对分权型 集权型企业：拥有多级管理层；管理幅度较窄，呈现出层级式结构；将决策权分配给高层管理。〔一〕集权决策的特点 1、优点〔1〕易于协调各职能；〔2〕对上下沟通的形式进行了标准；〔3〕能与企业的目标达成一致；〔4〕危机情况下快速决策；〔5〕实现规模经济；〔6〕适用于由外部机构实施密切监控的企业。 2、缺点〔1〕高层可能不会重视个别部门的不同要求；〔2〕决策时间过长；〔3〕级别较低的管理者职业开展有限。第二节 企业设计〔二〕分权决策的特点 1、分权型结构：包含更少的管理层，将决策权分配到较低的层级，有较宽的管理幅度并呈现出扁平型结构。 2、优点 〔1〕分权制减少了信息沟通障碍； 〔2〕提高了企业反响能力； 〔3〕为决策提供了更多的信息并对员工产生了鼓励效应。分权理论提倡将非关键性活动外包出去。〔2〕中层管理人员人数〔3〕信息传递〔4〕协调与鼓励第一节 组织结构〔二〕横向分工结构1、横向分工结构的根本类型〔1〕创业型组织结构〔“直线型组织结构〞〕 a、适用范围：小型，生产技术比较简单的企业 b、特点：实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令。 总部不设职能机构，一切管理职能由主管执行。/// 优点：结构比较简单，责任清楚，命令统一。//// 缺点：要求行政负责人通晓多种知识和技能。在业务复杂、规模较大的情况下，最高主管难以胜任。第一节 组织结构〔2〕职能制组织结构 a、职能制组织：各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。 b、优点： 〔a〕通过集中某一类型的活动来实现规模经济； 〔b〕将关键活动指定为职能部门而与战略相关联； 〔c〕工作效率得到提高； 〔d〕总部便于监控各个部门。 c、缺点： 〔a〕过度细分，协调时可能出现问题 〔b〕职能间发生冲突、各自为政 〔c〕难以确定各项产品产生的盈亏 〔d〕等级层次及集权决策放慢反响速度 d、适用范围：现代企业不采用职能型结构第一节 组织结构〔3〕事业部制组织机构 a、事业部制：高度〔层〕集权下的分权管理体制。总部保存人事决策，预算控制和监督权，并通过利润等指标对事业部进行控制。 b、适用范围：规模大，品种多，技术复杂的大型企业。 c、事业部划分依据：产品//效劳、市场或地区1、区域事业部制结构：按特定的地理位置进行分类2、产品/品牌事业部制结构：以产品种类为根底设立假设干产品部3、客户细分或市场细分事业部制结构：4、M型企业组织结构：每个事业部负责一个或多个产品线。①区域事业部优点：在企业与客户的联系上，能实现更好更快的地区决策；二是通过建立地区工厂或办事处会减少本钱费用；三是有利于海外经营企业应多各种环境变化。缺点：管理本钱重复；难以处理跨区域的大客户的事务。②产品/品牌事业部制结构优点：一是生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调配合；二是各个事业部都可以集中精力在其自身的区域；三是易于出售和关闭经营不善的事业部。缺点：一是各个事业部之间为了争夺有限资源产生摩擦；二是各个事业部之间会存在管理本钱的重叠和重复；三是如果事业部较大，难以协调；四是假设产品事业部较大，事业部的高级管理层会缺乏整体观念。③客户细分或市场细分事业部制结构M型企业组织结构〔多部门结构〕M型结构将企业划分成假设干个事业部，每一个事业部负责一个或多个产品线 。优点：一是便于企业的持续增长；二是由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者，首席执行官所在的总部的员工的工作量会有所减轻；三是职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内进行再次分配；四是能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较。缺点：一是为事业局部配企业的管理本钱比较困难并略带主观性；二是由于每个事业部都希望取得更多的资源，会在事业部之间滋生竞争和摩擦；三是事业部之间产生产品交易时，会造成确定转移价格时的冲突。第一节 组织结构〔4〕战略业务单位组织〔SBU〕 1、战略业务单位：以企业所效劳的独立的产品、行业或市场为根底，由企业假设干事业部或事业部的某些局部组成的战略组织。 2、适用范围：规模较大的多元化经营的企业 3、优点：1〕降低了总部的控制跨度； 2〕控制幅度的降低减轻了总部的信息