员工招聘与测评 .pptxVIP

员工招聘与测评此情况发生后,在一段时期内给公司造成了消极影响。老板征求公司人力资源部的意见,希望能采取合适的措施消除该事件的消极影响。为什么会发生这种情况？副总裁的问题？老板的问题？ 副总裁:1、怀疑该公司的员工A与展会主办单位有黑幕交易;2、拒绝支援并于展会结束后自己直截了当乘飞机回总部,3、说服老板不安排汇款;公司老板:1、引进该副总裁之前没有做必要的测试、甄选。2、副总裁没有经过系统的培训就独立承担重要的工作3、该副总裁来公司后,应该让他有一个实习期过渡,对工作和员工有个熟悉的过程,同时也对他的能力、工作态度等考察,可及时发现存在的问题,幸免发生对公司不利的情况。 第四章 员工招聘招聘: recruitment 狭义:为了组织生存和发展的需要,依照人力资源规划和职务分析的要求,寻找或吸引求职者来填补工作岗位的过程。 广义:组织以发现和吸引潜在雇员为目的而采取的所有行动的总称。招聘员工的素质是企业成败的关键。“得人者昌、失人者亡”(例如微软)招聘是特别复杂的工作。 宋朝陆九渊“事之至难,莫如知人,事之至大,莫如知人,诚能知人,则天下无余事矣”。4、1 招聘的原则4、1、1 注重效率用最少的招聘成本获得适合职位的最佳人选。依靠证书进行初选利用内部提拔4、1、2双向选择企业自主选择人员劳动者自主择业4、1、3公平公正性别、民族、关系4、1、4能岗匹配幸免过分追求学历能岗匹配原则原因:能级区别专长区别不同系列、层次的岗位对能力有不同要求人的能力匹配人得其职职得其人岗位要求的能力能岗匹配原则在招聘中的应用依照能岗匹配原则对岗位进行特别分析内容 岗位所需的素质、专业、能力岗位所需的性格、偏好第一把手的性格、专业、经历等第一把手共事者的经验分析企业经营班子成员分析企业以往的业绩分析岗位在企业中的组织地位适用 中级管理者高级管理者招聘实例某民营企业要招聘4位营销子公司的总经理,为了挑选到合适人选,人力资源部听取了各方意见,列出以下能岗匹配清单:大专以上学历;30岁以上,有5年以上工作经验和社会阅历;善于接触最普通人,平易近人,善于运用大众化语言和方式进行交流;为人谦和,能够随遇而安,对生活期望值不高;服从领导,有协作精神;有稳定的婚姻和家庭生活。4、2、1 要素有用 遵循任何人都是有用的宗旨。 一是要正确识别人;二是要创造员工发挥作用的条件。4、2、2 能位对应不同的人的能力特点和能力水平是不同的。4、2、3互补增值扬长避短形成整体优势。4、2、4动态习惯一是人的能力要求变化;二是岗位要求也是动态变化的。4、2、5弹性冗余 既要满负荷,又要留有余地。4、2 人员配置的主要原理4、3 招聘的意义4、3、1 引进企业需要的人才4、3、2 引进新思想、新观点4、3、3 减少培训与开发费用4、3、4 确保高素质的员工队伍4、3、5 树立组织的良好形象4、4 招聘流程流程一:确定招聘需求;流程二:准备招聘材料;流程三:招聘方法的选择;流程四:招聘人员的选择;流程五:测试时期流程六:录用决策流程七:招聘活动的评估 一、招聘程序招聘计划时间,渠道岗位、人数招聘条件小组成员经费预算招 募公布信息接受申请(申请表、简历)人力资源计划职务说明书录 用作出决策 背景调查 体检发出通知 试用选 拔初步筛选笔试面试其他测试 (情景模拟)评 价程序技能效率招聘金字塔200新雇用人数50接到录取通知书的人数(2:1)100实际接受面试的人数(3:2)150接到面试通知书的人数(4:3)1200招募引来的求职人数(6:1) 二、招聘渠道人员来源内部招聘 来源 内部提拔(晋升)内部调换内部工作轮换重新雇佣或召回往常的雇员内部员工推荐工作布告法档案法 方法 招聘渠道...People外部招聘来源 社会学校广告(媒体选择与设计)猎头公司校园招聘会场招聘员工推荐行业协会职业中介服务机构网络!方法 招聘渠道比较如何选择招聘方法内部招聘外 部 招 聘了解全面,准确性高可鼓舞士气,激励员工可更快习惯工作,磨合期短使组织培训投资得到回报选择费用低！来源广,余地大,利于召到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成,节约培训投资！优点来源局限、水平有限“近亲繁殖”估计造成内部矛盾！进入角色慢,磨合期长了解少,估计会出现招聘失败影响内部员工积极性成本费用高缺点招聘活动的评估1、招聘成本评估(1)招聘成本,包括总成本和单位成本。 招聘总成本=直截了当成本+间接费用 直截了当成本=招募费用+甄选费用+录用员工的家庭安置费用和工作安置费用+其他费用(如招聘人员差旅费+招聘人员人工费用+应聘人员招待费等 间接费用=内部提升费用+工作流动费用 招聘单位成本=招聘总成本/录用人数(2)成本效用评估:对招聘成本产生的效果进行分析。包括:总成本效用=录用人数