划统筹——项目进度与项目成本控制.docVIP

工程进度与工程本钱的方案统筹 工程经理与客户签订开发合同之后，接下来的工作就是组织工程团队、绘制专业领域技术编制表、建立工作分析结构〔WBS〕以及工程组成员的责任矩阵，并在此根底上进行工期和预算的分摊，也就是制定工程的进度和本钱方案。 成员能力评估 为了让工程组成员各负其责，行文确定他们在工程组里分担的责任是很重要的。比拟有效的方法是绘制技术编制表及责任表。在工程开始时就要恰当地搭配好人员、技术及工作任务。随着工程的进展，有可能必须把已分的工作再细分或进行新的调整，为此，工程经理应该清楚地了解工程组成员各自掌握的技术。 首先，我们可以绘制技术编制表〔表1〕，为工程组人员打分，其方法是按照对专业领域的熟悉程度打分。例如，将专业领域分为五个：系统分析员、程序员、测试工程师、硬件工程师、数据库管理员，并将最高分定为5分。随后根据每个成员对上述专业领域的熟悉程度打分，熟悉程度越高，打分越高。如此一来，就可以对工程组人员及技术状况一目了然，并据此分配工作。 技术编制表绘制完成之后，工程经理就可以根据工程的实际需求来绘制责任表〔表2〕。该表是工程主管与工程组成员之间的工作合同文件，也是进行人员任用或让其承诺某项工作的重要手段。 在表2中，P表示“负主要责任〞，S表示“负辅助责任〞。每项任务只需要一个人负主要责任，但可以安排几个工程组成员辅助他。 表1 专业领域技术编制表 表2 工程组成员责任表 工期与预算分摊 责任表一旦建立，就可以进行工程各建设活动的工期估计和预算分摊估计。工期估计和预算分摊估计可以采用两种方法：其一是自上而下法，即在工程建设总时间和总本钱之内按照每一工作包的相关工作范围来考察，按工程总时间或总本钱的一定比例分摊到各个工作包中；其二是自下而上法，由每一工作包的具体负责人进行工期和预算估计，然后再进行平衡和调整。 经验说明，让某项工作的具体负责人进行估计是较好的方法，因为这样做既可以得到该负责人的承诺，对他产生有效的参与鼓励，又可以减少由工程经理单独估计所有活动的工期所产生的偏差。 在上述估计的根底上，工程经理完成各工期的累计和分摊预算的累计，并与工程总建设时间和总本钱进行比拟，根据一定的规那么进行调整。 实 例 这里用一个具体例子来说明工程本钱和进度的方案安排过程。 假设某企业准备开发一个客户关系管理系统，合同双方将系统交付使用作为工程终结的依据，双方同意维护期间费用另行支付。经测算，该工程总开发工作量为4人年，工程总开发时间为50周，工程总本钱〔包括软件开发本钱、硬件本钱和开发中的其他本钱〕为100万元人民币。 根据相关的责任矩阵，工程经理绘制了工程的甘特图〔图1〕。图中将该工程划分为六大活动，并明确了各活动的工期：系统规划〔5周〕、系统分析〔10周〕、系统设计〔10周〕、系统实现〔15周〕、系统测试〔8周〕和系统转换〔5周〕。 　 图1 客户关系信息系统工程甘特图 上述六大活动又细分为22项小活动，各项小活动之间的顺序关系以及每项小活动的工期估计和预算分摊估计如表3所示。在此根底上，可以画出该工程的网络图〔图2〕。 到此为止，已经估计出该工程中每项活动的工期和工程的总时间。为了确定这些活动是否能在要求的时间内完成，我们必须计算出一个工程进度方案，为每项活动的执行提供时间表，这个时间表主要解决以下两个问题： 图2 客户关系信息系统工程网络图 1．最早开始时间〔ES〕和最早结束时间〔EF〕 它们是指在工程合同开始时间的根底上，每项活动能够开始和完成的最早时间。ES和EF是通过网络图的正向计算得到的，即从工程开始沿网络图到工程完成的累计时间。 2．最迟开始时间〔LS〕和最迟结束时间〔LF〕 分别指为了在工程合同要求完工时间内完成工程，每项活动必须开始和完成的最迟时间。LF和LS可以通过网络图反向推算得出，即从工程完成沿网络图到工程开始进行推算。 在此根底上，可以绘制出附有开始时间和结束时间的进度时间表〔表4〕。在网络图中也可标出每项活动的上述四个时间〔参照图2中每个活动描述框四个角上的数据〕。 在这个客户关系管理工程中，表4中最后一项活动“准备系统转换报告〞的最早结束时间和工程要求完工时间之间有9天的差距，这个差距叫做“总时差〞，有时也叫“浮动量〞。总时差可以用每项活动的最迟结束〔开始〕时间减去它的最早结束〔开始〕时间算出，即： 总时差＝LF-EF 或 总时差＝LS-ES 如果某项活动的总时差为正值，说明该项活动花费时间总量可以适当延长，而不必担忧会出现在要求完工时间内活动无法完成的窘况。反之，如果总时差为负值，那么说明该项活动要加速完成以减少花费的时间。在本例中，工程的总时差为负值〔参见表4〕，说明完成这个工程缺少时间余量。 要较好地控制工程进度，必须找到工程网络图中的关键路径。在一个较大的网络图中，从开始到完成可以有