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餐饮企业的人本管理方法 随着我国社会经济的快速发展，“人本管理”越来越受到餐饮企业的推崇。如何在经营发展过程中坚持“人本管理”，成为餐饮业管理者一直在探讨的热点话题。 在不断提升酒店硬件豪华程度、不断推出特色服务的同时，努力实践“人本管理”，力求做到人尽其才，最大限度地挖掘员工潜力，最大程度地发挥员工的工作热情，不断提升酒店服务水平，以实现酒店“赢得顾客，赢得市场，赢得利润，赢得发展”的最终目标，成为餐饮业管理者追求的理想目标。坚持“人本管理”，可以从以下方面加以实施。 1、重视员工性格特征 员工性格的适应性，是餐饮企业选择员工的一项十分重要的条件因素。在餐饮业，员工跳槽现象较为常见，而又以“性格”缺陷所致岗位适应性差而跳槽的占较大比例。频繁的员工跳槽不仅直接加大餐饮企业的员工成本，还会导致其他员工思想波动，影响员工队伍和餐饮企业工作的稳定。因此，餐饮企业在聘用、选拔员工时，应在对空缺职位性格需求进行细分的基础上，按照岗位特点选拔符合其性格要求的人员，以提高员工的岗位适应性。 卡尔顿酒店的实践经验告诉我们，对于餐饮企业来讲，聘用那些充满激情、快乐、友善的员工总是正确的选择。该酒店运用“性格特征聘用法”精心选拔确定岗位候选人，力求使每一个岗位上的员工都能保持高效率的工作状态，积极参与自己工作区域内的工作计划的制定和实施，充分发挥主观能动性。在过去的几年里，该 酒店的人员流失率下降了近 50%。 当然，从另外一个角度讲，餐饮企业管理者及时了解员工离职的原因，及时解 决人力资源管理存在的问题，及时消除本不应该由员工承受的某些压力，也是餐饮 1 企业降低员工流失率的有效措施之一。 2、发展目标透明 传统的薪酬体系未能充分体现“多劳多得，兼顾公平”的社会主义分配原则，因而难以充分发挥薪酬应有的激励作用。因此，薪酬必须与员工的能力和岗位业绩直接挂钩，以激励员工的工作动机与热情。 首先，要让每位员工明确餐饮企业的经营战略以及发展目标。例如，假日酒店向每一位员工明示的经营战略是“提高营业额，使运营成功，重新构建和统一机制，壮大酒店基础，培育优秀的企业文化，进一步发掘战略优势”。 其次，对员工择聘过程中发现的个人能力在岗位实践中给予确认，证实其是否确实有助于餐饮企业经营战略的成功。 最后，将以能力、业绩为核心价值的薪酬制度引入员工的业绩考核体系，使员工认识到个人利益与企业利益的一致性，明确餐饮企业对员工所寄予的期望。如假 日酒店成功地使人力资源战略与公司发展战略、与核心价值薪酬体系保持一致，5年来利润一直持续增长，顾客满意度很高，且员工流失率也很低。 3、明确员工职业发展规划 首先，对具有潜质并热爱餐饮工作的高素质人员，如大学生，餐饮企业应该为 他们制定明确的职业发展规划方案，使他们能够看到自己未来发展的方向、目标和 途径。同时，餐饮企业根据工作需要，结合他们的性格特点、兴趣爱好、技能特长 合理分配岗位，及时对他们进行晋级或者升职评估。当然，在有条件的情况下，可 以为优秀员工提供带薪脱产培训以及境外培训的机会。 2 例如，美国假日集团在孟菲斯市开办假日酒店大学，该集团的经理们都必须在 此学习 2-5 周。再如，喜来登集团在国外设有 5 个培训中心，作为培训本集团高级管理人员的基地。 企业管理“金字塔”结构决定了管理职数的有限性，绝大多数员工必须坚守在服务第一线。因此，企业必须主动为一线服务岗位员工提供多通道发展机会，使他们在辛苦、平凡、默默无闻的一线服务岗位上也能得到进步和提升。餐饮企业可以改革薪酬制度，增加服务人员的工资递升等级，定期考核晋升；可以将薪酬与岗位工作年限、称号、技术职称、岗位业绩挂钩，对工龄长、技能强、工作好的服务岗位人员授予“资深服务员”、“首席服务师”等称号，改变资深服务人员的工资不及年轻的管理人员的现象，以此激励人才，留住人才。 4、推崇“员工参与” 在知识经济时代，员工越来越看重个人价值的实现，也就是说，每一位员工都有着一定的精神追求。我们的员工，在与他人合作解决问题的过程中，社会需求得到满足；在感受到企业需要自己时，尊重需求得到满足；在取得突出业绩得到领导和同事的赞扬时，自我实现需求得到了满足等等。 餐饮企业在确信已把最合适的人选安排在最适合的岗位之后，应授予员工一定的权力，为员工创造和提供参与企业管理的条件和机会，满足员工不同层次的精神需求，企业会因此而保持良性循环，成功发展。如卡尔顿酒店推出“自我导向工作团队”措施，通过授权使员工行使原上一级管理人员的权力，为员工营造自我能力的发挥空间，激励并释放他们的潜质，使他们在增强责任心和使命感的过程中快速成长，极大地提高了企业的整体服务水平。 5、构建和谐的服务关系 3 员工为顾客提供的服务是面对面的直接服务，员工的言谈举止、仪容仪表给顾客留下最直接的印象，同时也直接影响到