2020年产品经理脱坑指南.docx

2020年产品经理脱坑指南 PAGE 1 2020年产品经理脱坑指南 本文介绍了从产品规划与设计、到产品运营与优化、再到产品经理的职场发展等常见的坑，以及如何避坑的方法，希望对你有所启发。然阿姨做产品经理年份有点长了（8 年），自己踩的坑多（那简直是没出来过），听别人说起的坑也多（人艰不拆）。为了让 2020 年的你们过得好点，送你们一份产品经理脱坑指南。请你们坐稳扶好，马上开车了。01 像素级抄竞品，但是却效果不好坑深度：三颗星某流量业务产品经理小 A 说：曾经有一款产品，风靡一时，据说营收特别好，我们团队也想尝一点甜头，于是完全 copy 了一套产品功能。但是上线后，用户增长、留存却很差。复盘发现，竞品之所以业绩蒸蒸日上，是线下强运营所带来的用户增长和留存。而产品形态，最初也并非现在这个样子。我们 copy 的现在的版本，是他们演化了相当一段时间之后的样子。阿姨点评：竞品能做成，往往有很多前提假设，可能是某些看不到的资源，起到关键价值；也有可能，竞品一路走来，也经历了很多弯路，最终才逐渐演化成现在的产品形态。直接抄竞品，是在一个和竞品现状不同、拥有资源也不同的情况下，走捷径，但是却掉进了大坑。所以，即使要抄竞品，也一定要搞明白，竞品成功的前提条件有哪些。否则，知其然不知其所以然，抄完一定是掉到坑里没商量。02 做了一款想教育客户的产品坑深度：三颗星某消费金融产品经理 小 B：2016 年，做过一款给蓝领使用的消费信贷产品，想通过 APP，发放类似信用卡的产品给用户。项目上线后，客户普遍对于账单规则表示看不懂，免息期、账单日、还款日、最低还款额度的概念，解释起来非常费劲。这个项目最后没有继续下去。阿姨点评：给“下沉人群”做产品，最重要的是在用户群体当前认知水平内，提供客户理解成本低的方案。试图以一己之力去教育用户，难度太大；可能还没教育几个呢，业务就快不行了。03 想要数据驱动，但客观条件不允许坑深度：三颗星某 O2O 公司产品经理小 D：我是一个数据驱动的产品经理，做了某 O2O 业务之后，发现 ABTest 不奏效了。复盘之后发现，因为线下存在一些因素，对实验结果造成了很大的干扰。另外，有时候想做 ABTest 去验证策略，也会遭到业务同事的焦虑阻挠：“我们这是在做生意，不是在做实验，这策略赶紧都上了吧， 别ABTest 了，马上业绩要完不成了。”阿姨点评：产品经理最开心的事情是：任何事情都是可以抽象、量化并 ABTest 的——因为那样做决策很容易呀，只需要做数据对比就可以了！但实际情况是，有很多现实的变量，根本无法映射到我们的线上数据库和日志里去，所以，我们抽象出来的业务模型，是不完善的模型；而基于不完善的模型，去做数据驱动所造成的误差，可能是我们无法估量的。尤其是在 O2O 类业务中，苛求事事都数据驱动是不现实的，产品经理需要接纳这一点。《俞军产品方法论》提到了这一点，产品经理需要锤炼出数据决策之外的，对消费者的洞察、对商业的直觉等更高级别的能力，才能面对纷繁变化的市场环境和更复杂的业务形态，去做合理的决策。04 产品经理没有决策权坑深度：三颗星某 O2O 公司产品经理 小 C：我在一个业务强势驱动的公司，交易流程在线下门店。所有的业务方向全部都是业务负责人敲定，在需求的方向上，产品经理鲜有决策权，甚至产品部门的大领导也很难干预方向。另一方面，我们确实也对线下的业务不是太了解，无法做出有价值的、影响业务方的决策。因此，整体感觉十分被动，不知道自己的价值在哪里，也不知道如何提升自己。阿姨点评：业务强驱动的公司，产品经理如何提升自己的影响力，乃至能参与一些决策？首先看产品部门的领导，能否对于业务有部分决策权：如果有，那是最好的，这样可以自上而下去推动一些产品部门发起的项目。很多时候，领导并没有足够的决策权，那么作为产品经理，是不是就要完全听业务同事的指挥来做项目呢？当然不能。本着为业务负责的精神，你需要了解每一项业务决策背后的目的、意义，以及业务方希望由此产生的价值，确保这项决策不是完全荒谬的。同时，你也需要在为业务方去执行项目之余，锻炼自己的思考、判断、决策能力，尤其是针对商业方面的——换句话说，最终你需要理解生意是怎么做的。所以，当业务提出他们的需求的时候，应该这么做：多问几个为什么。这样做，可能使你真正理解业务方的决策，最终支持他们的决策；也有可能，经过多轮沟通，你依然不理解，或者不赞同，那么就在心里留个假设，预判一下项目上线后的效果，以此验证一下自己的判断力。日常抽时间，多深入线下了解业务现状，与线下销售等角色的同事多聊，锻