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互联网思维对企业人力资源管理的十大影响 I 一、去中心化 在凯文?凯利的分布式活系统中是没有指挥官（CEO ）的，或者说CEO只是 一个象征的存在（如蜂巢中的蜂王）,每一个成员都高度自治,依靠其周边的局 部环境状况而各自做出反应。 这种权力的绝对下放给组织带来了民主，带来了创新，但也会带来无序或者无效, 最重要的，它需要网络中单个个体和其相连的周边个体的有效沟通。例如，海底 捞授权让每个一线的服务员都能够根据基本原则去处理客户投诉，或者免单、或 者增加服务内容，以达到超出客户期望的目的，那么每一个服务员就是链接在组 织中的自治体。他的决策需要依靠观察周边的环境（投诉的顾客、周边的顾 客、周边的服务员、厨房的菜肴供应）结合自己的本能反应”（按照自己的价 值观去判断该不该赔）。 因此要实现这种完全民主化的授权,企业至少需要： 1、只挑选和任用完全符合企业核心价值观的员工，保证个体的基因一致； 2、建立纵横交错的瞬时网络沟通系统，以帮助个体判断周边环境。 现在越来越多的企业重视雇主品牌的内外建设，对外吸引欣赏公司文化的人才加 入，对内凝聚和打造强势文化,正是在朝看保证个体基因一致的方向发展，以适 应充分授权的需要；而有些企业信息管理系统正在打通员工私人的社交网络，比 如鼓励员工在公司邮箱的签名栏里加上自己的Linkedln账号，从而保证个体员 工相互间可以无缝地沟通交流。 去中心化带来的另一个影响是组织中话语权的分散。传统上一个企业总有一些职 能部门比另一些更有话语权仕顷口一般销售老总比行政老总更有话语权，原因是 这个部门处于企业价值链的核心（如产品研发）,或者更接近企业价值的最终变 现（如销售）。 未来趋势是话语权更多地掌握在每一个个体手中，依靠个体的影响力去掌握资源。 I二、用户为尊 互联网改变了一般的商业模式。企业服务的目标对象不再仅仅针对客户（有意愿 和能力掏钱买产品或服务的人），而是针对所有用户（只要他有意愿使用你的产 品或服务,哪怕他根本没意愿付钱买单）。因此互联网产品的基本商业模式是: 免费。那么哪里去赚钱呢？通过和用户的交互产生数据,用数据去赚钱,或者通 过和用户建立情感链接，产生更多的需求，靠提供增加值赚钱。 套用在人力资源管理上，我们是否可以这样认为，人力资源管理目标不再仅是员 工,也包括前员工,和目标候选人,甚至于他们的亲朋好友，和所有和公司有所 接触的人尽管他们不在公司上班不为公司创造价值，但他们也是利益相关者。 客户将从他们中间产生,员工将从他们那里带来,因此服务好这些人（尽管是免 费服务）也是必须的，是至关重要的。 具体一点，做好1戾选人体验，做好离职人员的管理，做好家庭日，都是至关重要 的有价值的活动，因为他们能够帮助你吸引来优秀员工,激励现在的员工，是有 回报的。 |三、瞬时反应 在移动互联网时代，所有的东西都变得越来越快：产品更新迭代越来越快，消费 者兴趣转换的越来越快，商业机会也是稍纵即逝。没有人愿意多等一秒钟。“快“ 已经变为一些企业的核心竞争力。比如快书包这个项目，就是因为能够保证 在1小时内送达所选购的书而在激烈的网上书店市场立足。 而在人力资源管理领域，我们一方面教导一线业务领导，提供员工的绩效反馈要 及时，奖励要on-the-spot,差错要及时纠正，但在机制和实际操作上，我们用 一年一次（或两次）的绩效评估系统来收集正式的员工表现反馈,在奖励上,表 现优秀的员工不能够得到及时的提升，在决定惩处时,需要层层审批，害怕出错。 没有反馈，就没有坐标，个体自治就无法实现。 最近我们公司在讨论还有没有必要做员工敬业度调查,因为每年（或每两年）做 一次这样的调查,调查的过程占据了大部分的精力，而得出结论往往是假大空, 无法落地执行。我们可能更需要的这样的调查：针对特定目标群体、特定目的, 设计高频度的简单问卷，方便实施和总结。我们甚至应该抛弃做调查问卷这种古 老形式。 四、自我学习 互联网技术通过追踪用户的网络使用习惯，通过各种数据分析，归纳和演绎出用 户行为模式，从而预测用户的潜在需求。不管是使用搜索引攀，还是网络购物, 还是社交媒体工具，你常常会看到一个小按钮猜你喜炊“,谁在猜呢？就是后 台通过机器学习,分析用户的使用习惯，从而推演出你的兴趣和需求。某种程度 上,通过机器学习，机器会比人更聪明,更能读懂得你的心。这背后依靠的就是 大数据技术,使用得当，它能够比你自己的直觉更准确。 未来，运用大数据技术，企业对于某个业务部门在某一时间节点的销售情况也许 是可以预见”的，如果预见到的销售情况不符合目标要求,就可以及时的做出 战略部署,增加资源。而如果预见到某个具体工作人员的个人绩效将会下滑，你 可以及时的挑出有问题的员工,开展人力资源辅导工作。在体育赛场上,教 练员早就运用数据分析的方法对球员的场