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人才测评系统项目建议书2010年1月1企业的需求2简介3成功案例4项目费用5关于智联开元（智联培训咨询）人力规划 长期跟踪管理人员的综合能力发展状况招聘、选拔1 明确的管理培训需求培训、开发人员测评2 量化评估管理培训的效果3 为管理者内部晋升提供参考晋升、调配组织诊断 与绩效密切相连的测评指标与测评对象 系统成熟 操作简单 量身改制 指标完善人才测评与培训 长期跟踪管理人员的综合能力发展状况 指标可发展性原则采用了“可发展性能力指标”作为测评标准，使测评更具意义综合能力测评系统 评估标准化原则对测评中涉及的术语进行标准化定义，使测评更具标准性 指标针对性原则由素质能力进一步细分，确定素质剖面，使测评更具针对性 系统成熟 操作简单人才测评与晋升 与绩效密切相连的测评指标与测评对象 量身改制 指标完善 元能力与实践能力摒弃传统测评中元能力的考察，注重与绩效相关的实践智力测评将素质能力分为行为类与意识类的两类素质剖面，使测评更全面 意识—行为模型 参照测评采取标准测评，通过与企业自身胜任力模型相联系，确定参照标准 测评手段采用量表考察与行为观察相结合，提高测评效度，使结果更准确我们将结合联通具体情况协助建立起针对培训与绩效的测评体系项 目工 具可见成果更多收益能力素质模型培 训 通过测评，结合能力素质模型，帮助员工更清晰评价现有能力，从而选择最适合现阶段能力特征的培训方式。 以人才测评判断员工能力，以能力素质模型构建测评标准，量化各项指标，使员工培养更有针对性。带动高效人力资源体系人才测评晋 升九方格晋 升 以人才测评判断员工能力，以晋升九方格帮助员工进行发展阶段定位，为晋升提供科学地量化指标。 通过测评，结合晋升九方格，帮助员工定位自身职业发展阶段，从而为人力资源配置提供参考。能力素质的等级划分—团队合作四级一级二级三级准确理解团队任务分工以及自己的任务内容 能够按时完成自己的工作，不拖累团队的工作进度显示出对团队其他成员的尊重，能合群，努力融入团队之中通过实际行动支持团队的决定在完成自己任务的前提下，对其他团队成员提供帮助根据公司战略目标来确定团队建设的目标确保团队成员之间能力和知识的互补为团队争取所需要的各种资源使团队成员接受团队设定的使命和目标通过团队内恰当的竞争提高团队的整体绩效与团队成员就工作进行讨论，在团队决策时提出自己的建议及理由，尊重上级作出的决定随时告知其他成员有关团队活动、个人行动的重要事件，共享有关信息认识到团队成员的不同特点，并且把它作为可以接触、了解和学习各种知识、信息的机会根据工作需要组建小型团队，并在团队中营造开放、包容和相互支持的气氛采用各种方式来提高团队的士气和工作效率明确有碍于达成团队目标的因素，并试图排除这些障碍在团队内部进行知识和信息的交流和共享一级与二级的差距二级与三级的差距三级与四级的差距 设置团队战略目标的能力 构建最优团队的能力 管理团队成员的能力 优化团队，提高团队绩效的能力 是否与团队成员进行充分沟通 收集、传递信息的能力 对团队成员的了解程度 是否具备学习型组织的概念 组建团队的能力 营造团队氛围的能力 有效管理团队的能力 信息共享的管理能力初级课程中级课程高级课程 组织战略管理 领导力 项目管理 授权管理 …… 沟通技巧 信息收集与分析 问题分析与解决 学习型组织 ……团队建设团队管理打造高绩效团队 ……核心员工精英员工优秀员工阶梯式能力与课程体系普通员工? 传统意义上的培训 （ ） 以能力素质为核心的培训 （ ）着眼点针对目前工作，提高其技能、技巧和知识 ——滞后性不仅针对目前工作，同时考虑未来发展 ——前瞻性目的性完成对某一主题的知识或技能传授提高参与者特定能力素质，改变其固有行为习惯针对性以主题为焦点以要提高的能力素质为焦点进行方式课程讲授以能力素质库为基础，针对不同能力配合不同的课程体系、拓展方案和员工自我成长计划持续时间课程结束，学习也跟着结束课程结束，学习才刚刚开始效果难以衡量通常以投入成本或花费的预算来间接衡量可衡量通过培训后能力素质的提升程度进行衡量强弱绩 效弱优 秀完 全 达 标贡 献 者优秀熟练型完全达标熟练型贡献者熟练型熟练 需帮助其达到完全达标，否则需要重新安排一个更适合的工作岗位 有能力在同一层级的相似工作岗位高效工作，工作老练 需要往更优秀的绩效（完全达标转变型）努力 能力优秀成长型完全达标成长型贡献者成长型成长 有能力在目前的层级承担更大、更广泛的工作职责 有可能在目前层级承担更多职责，但是应该努力达到优秀的绩效 可能在某些方面表现良好，其他方面表现不佳，应该帮助其在当前层级达标优秀转变型完全达标转变型贡献者转变型转变 在上一年度轮换到新的工作岗位，并且在以前被评为优秀转变型，或优秀熟练型 当前具备转变到更高层