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PAGE 1 PAGE 1 解读“流程型组织”  随着流程管理实践的积累和理论的演进，越来越多的人提到“流程型组织”。追溯“流程型组织”的来源需要从流程管理的演进说起。  “流程型组织”概念的来源  　　随着流程管理实践的积累和理论的演进，越来越多的人提到“流程型组织”。追溯“流程型组织”的来源需要从流程管理的演进说起。 解读“流程型组织” 　　一、流程管理的萌芽  　　  　　最初的流程管理是两个方面需求引发的。首先是业务方面的需要。人们需要知道一项工作是怎么进行的，然后讲给不懂的人，用这种形象的方式来呈现活动的路径和规律。然后，对着这样的流程图去思索和分析这些步骤之间的关系，怎么才能让这个过程更畅通、更高效。这就像战斗时期的决策需要一张地图一样。  　　另一个方面的需求来自于IT系统规划和开发，把流程绘制出来对于IT系统建设来说至关重要。IT系统的规划和开发之前需要特别清晰地知道活动的各个步骤是怎么接续发生的，这些步骤之间都传递了哪些信息，这是IT系统建设的基础。  　　在这个时期流程管理（或者我们都不能明确地说是一种管理维度）仅仅局限在一种其他管理维度的辅助手段，更多地关注流程图本身，内容也是局部的片段的方式。  　　二、流程生命周期管理  　　随着管理向专业化和精益化方向发展，流程管理渐渐形成相对独立的一套管理方法论体系，即使到目前为止依旧是各家之说，并没有统一的方法论，但是这种趋势已经在渐渐清楚。人们在流程应用的过程中渐渐发觉流程管理的价值，这种价值尤其在价值链管理上是显而易见的，对流程的优化能够特别现实地改善价值链过程的时间、成本、质量、风险水平，那么怎么去管理流程，实现流程的持续优化呢？这就需要有一个流程生命周期管理机制。这个时期的流程管理的核心内容是围围着价值链的流程生命周期管理。  　　三、基于流程的管理体系整合  　　随着管理手段的逐步复杂和深入，企业中的管理基于不同专业形成了若干的体系：战略绩效、组织岗位、制度规范、内控风险、质量管理、IT系统建设、企业文化等等。而各个管理维度都在强调自己的作用，没有哪一个是不重要的，好像哪一个都可以或者应当成为掩盖整个企业管理范畴，而现实当中常常是他们无限地延伸了这个管理维度的边界之后，反而让企业形成了一个个管理的孤岛，各个管理体系各自为政，难以发挥应有的集成效应。在此，企业需要通过一套有效的方法进行管理的集成和落地，落地也就是让各个管理维度成为现实操作的依据和掌握手段。在这个时候，流程发挥了它的作用，以为流程是企业的现实活动，那么落地本身也就是落到流程中去。流程管理的思想也就开始从仅关注如何管理流程的问题，延伸到从系统化的角度来思索企业运营管理的整体上来——所以GARTNER把流程管理定义为构建以流程为核心的企业运营管理体系的系统性方法。基于这样的思想，企业也开始力图基于流程实现多个管理体系的整合，实现管理体系的综合应用和统一（UM）管理。  四、流程型组织建设的开端  　　许多企业意识到了流程管理的实际价值并且开始了推进的工作，然而在操作中发觉，仅仅从技术上的推动是步履困难的，尤其是流程管理和多个管理体系的整合会带来企业更深层次的变化，这种变化是一种战略性的、全局性的，它带来的是管理思想、组织模式、运营规律和行为模式的变化，同时，这些变化也会面临着许多固有的思想、习惯和利益引发的阻力。所以，对于推动流程管理这项工作来说就需要更深层次的思索和对于企业运营管理变革的整体设计。这种要面向将来建设的组织模式我们称之为流程型组织。  　　那么，毕竟我们应当怎样定义一个流程型组织呢？目前没有统一公认的说法，我考虑应当是这样的组织：  流程型组织的定义  　　流程型组织是以价值链和价值链核心流程作为运营管理主线的组织，它具有如下特征：  　　1.组织的流程本身是体系化的，形成一个完整的、贯穿的整体而不是以片段方式分散存在，它们能够在整个组织层面上被设计、管理和优化；同时这些流程以价值链为核心，全部管理和支持的流程都能够很好地与价值链流程相适应，为之供应资源和配置资源；  　　2.组织的客户价值能够在这样的流程体系中实现有效传递，组织藉此对于市场和客户的需求能够体现稳定性和柔性：稳定性在于组织能够为客户持续供应相同质量的产品和服务；柔性在于组织能够适应市场预期和客户需求的变化，基于战略选择做出相应资源和活动的调整。  　　3.组织的战略目标能够有效落实到它的每一个业务单元，到每一个详细岗位的实际操作层面，各业务单元的绩效和组织的整体绩效相匹配，实现基于组织整体绩效的协同。  　　4.组织的各种管理维