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PAGE 1 PAGE 1 整合就是力量  虽然上了一套ERP系统，但Y公司还是觉得问题不少。根据当时的设想，ERP系统将帮助公司根据客户需求，初步实现“拉动”式生产，但运行半年下来，公司总经理季先生发觉一个非常困惑的现象，“假如过于注意客户定单、采用‘拉动式生产’，企业的市场风险加大；假如在定单的基础上考虑一定的市场预估，ERP系统则更像过去传统的‘推式生产’，均衡生产的作用大打折扣。”  　　季总发觉的这个现象，在管理咨询顾问严博士看来，属于“片面理解ERP的作用所致”。  　　MPS中的“水分”  　　根据ERP的运算规律，主生产计划（MPS）是制定物料需求计划的前提，也是启动ERP流程的“第一推动”。主生产计划的来源，一般是销售部门获得的有效客户定单，再加上修理服务所需的备品备件。此外，企业一般会考虑一定的预估裕量（实际就是库存），以应对市场需求的波动。  　　“就是这个‘波动’，让MPS给出的生产计划有了一定的‘水分’”，季总一开始对MPS中含有“保险裕量”的做法有看法，现在，问题好象就出在这里。  　　Y公司的产品有一定的季节性，通过开展促销活动，新的供货渠道每年都会有所扩大。“为了防止在需求上涨的时候供不上货，在生产计划上打出了一定的‘保险系数’，这很正常。”季总说，“但是，这样做在ERP系统里，会造成物料计划的混乱”。  　　由于基于MPS的生产计划中有少量产品并非“按需生产”，而是“为库存生产”的。如此一来，后续的物料计划、材料预备、在制品库存都会同步放大。“原本以‘精确计划’擅长的ERP系统，受到了‘不确定性’的冲击”。  　　为何“拉”不动？  　　一直辅助Y公司做管理咨询的严博士认为，Y公司之所以无法实现“拉动”生产的根本原因，是确保“拉动”生产的条件不具备，即主生产计划和物料计划都不是100%精确。  　　“拉动”式生产是以恰时管理（Just-In-Time）为核心的精益制造（LeanManufacturing）体系的中心思想之一。所谓拉动，就是完全以客户需求为驱动，以“看板”为链条，将后道工序消耗的物料，直接作为前道工序的定单，拉动前道工序的生产。  　　“销售一个，制造一个”是拉式生产的形象说法。“在生产线上，就意味着后道工序每消耗一个部件，就向前道工序发出制造指令”，严博士向季总耐心解释了拉动生产的规律。  　　在严博士的分析中，Y公司之所以无法拉动生产，并非ERP有什么问题，而是整个生产的驱动规律有问题。“整个生产线是以推动的规律设计的，即选购计划、生产计划、成本计划，都是围绕主生产计划来制定的，这其实是典型的‘批量’生产概念”。  　　不过，严博士向季总也指出了这样一个概念，“拉动生产当然代表着制造业的精益程度，但它的应用条件非常苛刻—良好合作的供应链体系、重复生产的模式是重要的前提。”  　　整体的竞争力  　　关于“拉式生产”还是“推式生产”的疑惑和争辩，在许多上了ERP的企业中不同程度都存在。严博士的经验表明，许多企业对“精益制造”和“恰时生产”模式“大有心驰神往之意”，但是，真正实现“拉式生产”需要制造业整体水平的同步提升。不过，Y公司的故事给出了看待ERP的新的角度，这个角度就是“整合就是竞争力”。  　　在生产线上单独看任何一道工序，都不能将其孤立在整个生产线之外；同样，一个企业也是整个供应链上的一环。  　　“对拉式生产的争论，让我们更加注意与上下游供应商的合作”，季总后来说，“只有紧密合作，才能减低风险和波动对各自生产线的干扰。”  　　“大家都知道拉式生产可以最大限度地节约成本，提高制造效率”，季总说，“这样做的动机是，可以提高企业对客户越来越个性化的需求的快速反应。”  　　但是，“拉式生产”苛刻的运作条件，实际上对处于供应链上的全部企业提出了更高的要求，“只有通过整合，才能提高整个供应链的竞争力，企业自身才能受益。”  　　看板管理与Muda  　　风靡全球的丰田制造模式中，有许多细小但深刻的观点和做法，看板（Kanban）管理就是其中的一个。  　　通过大量的文章和书籍，许多人都可以了解到看板管理的一般做法：将客户定单作为拉动产品生产的第一动力，标示物料存量、消耗量的看板放置于工位一侧，每道工序之间用看板相互衔接。然而，如此简洁的看板规律，在一些企业看来好像比“登天”还难。  　　看板之难，难在企业不得不面对物料供应的不确定因素、不得不面对供应链中无处不在的风险，也不得不面对企业内部供应链的松散与脱节。  　　美国学者LamesP·Womack和英国学者Daniel