老生常谈“以客户为导向”.docVIP

老生常谈“以客户为导向” 很多人读《戴尔战略》，认为迈克尔#8226;戴尔及其品牌的成功，依赖于“直销”模式的做大做透，而且在许多场合，“直销”与“戴尔”成了一组关联度极高的词语。这些意见都没有错，也能抓住事物的本质，但遗憾在还不够全面，至少美中不足的是，当我们国内的企业学习“戴尔好榜样”的时候，仅一个“直销”远远不够。 连戴尔本人都说，他们之所以能实现持续的“以超高速低飞”，无非借着与员工、顾客、供应商建立起来的强势伙伴关系。对于员工，戴尔坚信他们是“最大的机会和资产”;对于客户，戴尔认为要“开口去问，不要浪费资源在揣摩顾客的心思上面”;对于供应商，戴尔保持与之以勤于沟通和共享信息为基础的关系。因为有这三条作为前提，才使得戴尔随后的“摒弃库存”、“绝不进行间接销售”等“直销”战略能顺利进行。然而，我们应该发现，其实在这一系列“戴尔黄金定律”中，无论是“直销”还是“零库存”，这只是表象(形式)而已，支撑起它们的无非还是戴尔本人一路到底的“以客户为导向”的经营理念。正如在《戴尔战略》这本略有点自传性质的书中，戴尔说，每一个顾客都有不同的需求、恐惧与疑虑，带着诚意去征询他们的意见，把高科技与“接触”相结合，企业就不再只是电脑的供应商，而是顾客在制定科技策略时的可靠顾问。不仅如此，戴尔公司在网络上提供自我诊断功能和技术支援工具，追求在没有质量落差的前提下，缩减服务与顾客需求之间的时间与资源;在第一时间回应顾客的建议，并把改进融合到具体策略当中去;为一些全球性大企业顾客派驻业务小组，几乎包办所有与电脑产品和服务有关的工作。戴尔的与众不同在于，和其他众多竞争者相比，它多了一份从容不迫和气定神闲，而这跟戴尔的做事态度有关:“想着顾客，而非顾着竞争”，“顾客才是公司的真正未来与希望所在”。 在《埃森哲方法:客户导向企业的运营模式与最佳实践》里，罗伯特#8226;海比勒(Robert Hiebeler)、托马斯#8226;凯利(Thomas B. Kelly)和查尔斯#8226;凯特曼(Charles Ketteman)三位作者把戴尔在他那本书里没有说清楚的“客户导向企业”进行了发挥。首先他们把以客户为导向的经营流程分为“了解市场与顾客”、“邀请顾客参与产品及服务设计”、“双方互动地进行产品销售”、“邀请顾客参与产品与服务的配送”、“为顾客提供至上的服务”和“有效的客户资讯管理”等六个流程。而戴尔的表现，他们是把它作为“双方互动式进行产品销售”的最佳实践来对待的。按照作者的观点，所谓行动积极、入彼此的市场。它们通常经过直销、电话行销、直递信函或互联网的方式来拓展其分销渠道。就拿戴尔来说，它的惊人效率就是通过生产运送流程的垂直整合，将本身视为其产品和服务的惟一经销商。 还是以戴尔为例。它们“惟一经销商”的开始是客户通过电话或网络与公司联系，客户可以在24小时通过以上方式下单;戴尔的服务人员可以建议并协助客户决定最符合所需的系统;戴尔的服务人员要确定客户的订单及信用状况;戴尔工厂收到订单后，在数小时内开始生产，每台电脑都按客户需求组装，并在一天内通过严格的软硬件测试;经过最后检查之后，戴尔才将电脑装箱运到配销中心，与先前由另一供应商组装的显示器会合后一起运抵客户处;从这个时点开始，消费者可与戴尔24小时的售后服务支援网直接接触。公司也会根据客户订单的保证书，提供最高达5年的保修服务。像这样的生产营销方式，现已不止戴尔一家，凌志(Lexus)、西南航空(Southwest Airline)、耐克、DHL等公司也都或多或少尝到了其中的甜滋味。这里，我们又再一次看到“以客户为导向”的产经营的意义所在。不难理解，卖产品也好卖服务也罢，任何企业都无法回避市场，而市场则迫使我们不得不重视客户的需求。更进一步的说法，企业要生存下去，营业收入与利润虽然重要，但若想在市场上具有竞争力，还必须找到如何衡量成功的其他关键指标。在这些指标当中，“顾客满意度”毫无疑问是最重要的，以及伴随而至的最终结果——客户忠诚度。没有客户埋单，滋味可想一斑。 在此，迪斯尼就是一个很聪明的企业。在每年成千上万的顾客来信中，有少数几封信提到了他们的小孩很难得有机会碰上迪斯尼卡通人物或者米奇(Mickey)合影留念。虽然只是“少数”意见，但迪斯尼的高层却很重视，认为这是一件明显需要改善的事情。现在的问题就是 由如何让现行员工身穿卡通装扮并在园中四处问候游客，而变成如何增加游客看到迪斯尼卡通人物或米奇合照的机会。他们的做法是，在迪斯尼增设一处称为“Mickey’s StarLand”的设施，在这里米奇有一间专属房间，小孩们可以进入其内，坐在米奇的膝上一同合照;接着，迪斯尼又在游乐园中设置所谓的“特色早餐”以保证游客能看到如7个小矮人等卡通人物。搜集客户对产品或服务的意见、想法、感受，尽