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PAGE 1 PAGE 1 新时期CIO的整合之路  为什么支撑企业整合的人往往是CIO？因为CIO是企业中为数不多的全面了解公司各业务模块的人，也是唯一能够用IT平台将各业务模块进行有效融合的人选。  　CIO的新角色  今日，CIO的定位正渐渐从“技术型”向“资源整合型”转变。他们以信息技术为支撑点，以企业资源整合为杠杆，为企业打造一个无边界的公司。  为什么支撑企业整合的人往往是CIO？因为CIO是企业中为数不多的全面了解公司各业务模块的人，也是唯一能够用IT平台将各业务模块进行有效融合的人选——唯有敏捷、高效的IT平台，才能够支撑企业的快速运转、提升管控力度、优化效率。  广州格兰仕集团有限公司（以下简称“格兰仕”）这个白色家电王国正在从生产型企业向销售型企业转型。“生产型公司的整个管理模式和管理架构由集团统一制定；而销售型公司的销售策略和销售计划也需要由集团统一发布。”格兰仕IT部部长周琴介绍，格兰仕业务流程上有许多业务模式的重合，这要求IT系统既要适合各个销售公司独立的业务模式需要，又要符合集团管理的统一要求。  如何构建一个支撑企业战略与运营的整合管理平台，实现IT从技术资产向战略资产的转变？这意味着，CIO将越来越多地参与到业务的发展和整合之中，扮演企业的“资源整合者”的角色。  整合创造价值  现代企业资源理论将企业战略资源分为8大类，即：人力资源、财力资源、物力资源、信息资源、技术资源、管理资源、市场资源、环境资源。企业资源整合是一个与企业资源重组紧密相关的企业组织再造过程，也被看成是企业能力更新的手段。对CIO而言，则意味着站在业务和企业战略管理的角度，利用IT技术探索企业资源整合、变革商业模式，为企业创造出更多的商业价值。  依据ITValue的调查表明，CIO所面临的资源整合主要是业务整合和IT整合两大类。业务整合主要包括内部资源整合和外部供应商、客户的整合。为了实现企业内部资源的整合，GE大中华区IT部门发起了GE中国商务发展团队计划（ChinaSalesNetwork，CSN），建立公司内部跨业务集团、跨部门的商务智能平台，为各级销售团队、管理层以及各职能部门供应准时、精确、完整的企业级解决方案。而企业级数据仓库的建立，通过对大中华区全部业务集团的销售数据整合，让各级销售团队特殊是高层管理者实时了解销售业绩，管理者可准时获取公司的关键业绩指标，增加了管理的透明度。  艾美特电器（深圳）有限公司（以下简称“艾美特”）通过企业与外部供应商的整合，为企业创造了明显的经济效益。据电脑资讯部经理陈镛生介绍，2009年9月正式上线后的第1年，艾美特IT部门通过为供应商供应云服务，获得了60万元的直接收益。2010年该项收入增长至90万元，并呈逐年上升趋势。广州屈臣氏个人用品商店有限公司（以下简称“屈臣氏”）利用CRM抓住外部客户资源，确保屈臣氏“百城千店”计划的顺当实施。这家目前中国规模最大的保健及美容产品零售连锁企业，在国内拥有超过800家的门店和1500万会员，且会员数量正以每月8%的速度持续增长。屈臣氏将会员的信息通过CRM系统进行有效整合、分析后，为会员供应个性化的优待服务，使会员的销售贡献率比非会员高出1倍，再次购买频率提升3倍。  数据显示，2010年有60%的CIO将面临IT系统的整合，IT整合又可进一步分为垂直整合和水平整合。简洁而言，软硬件一体化即为垂直整合，而跨平台IT系统整合则为水平整合。  山东世纪阳光纸业集团有限公司（以下简称“阳光纸业”）是国内造纸行业第一个在产、供、销、财务核算领域成功实施ERP的企业。项目初期，阳光纸业副总经理原学英打算选择SAP轧制品德业解决方案，后由于无法解决造纸行业生产制造过程中的“优化排刀”问题不得不搁置。此后，IT团队对企业生产模式进行更精细化的需求分析后，引用世界知名的X-Trim优化排刀系统。二次开发后，该系统与SAP系统成功集成，每年可为阳光纸业节约近1000万元的生产成本。  与阳光纸业的垂直整合不同，浙江英特药业有限责任公司（以下简称“英特药业”）正在进行水平整合。英特药业对收购的公司进行整合后，就从系统的角度提升管理、提高效益。“既然存在不同时代的产品和系统，将它们整合起来也是必定的。”英特药业信息中心副主任邢建坤说。目前，英特药业在财务管理、资产管理、人力资源、协同办公等方面已形成整合平台。  除了业务整合和IT整合，CIO还面临着政府资源、媒体资源等方面的资源整合。整合的核心驱动力在于客户的需求。“整合能够给客户带来更高的便利性和综合服务、更高的性价比、更高的质量保障。”金蝶系统集成事业部总经理向雷说。而今日，通