医院全面预算管理XXXX年4月13日会议.pptx

加强预算管理 ;什么是预算？;什么是预算管理？; 预算最终不是目的，预算管理不是数据的罗列，而是一种与医院治理结构相适应，是一种医院战略和经营绩效之间的联系工具，涉及医院内部各个管理层次的权利和责任安排，通过相应利益分配来实现内部管理与控制机制，具有全局性。;预算管理的战略定位;通过预算，医院战略、年度经营服务计划都可以得到具体落实，因此预算是医院战略规划重要的组成部分； 通过预算，各部门对经营服务目标拥有统一的认识，以产生战略协同效应； 通过预算实施、分析差距、反馈调整，医院就能够不断强化自身特有的竞争优势，以达成既定的战略。;全面预算管理的机制;全面预算管理五大模块;全面预算管理体系;全面预算与传统预算的区别;;预算种类;;预算编制中道德风险的控制;预算的“分级归口”管理 ;预算在执行过程中的审批;预算追加 医院经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务， 从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预算项目和预算指标的过程。 预算调整、追加实行逐项、逐级审批制度，统一由预算管理工作组（小组）负责调整。 预算追加经院长、预算管理委员会批准。;调整时间;;医院关键业绩 指标;1、预算考评对比以预算为基础，基于预算的考核含义是在对当期业绩进行评价时，以预算而不是以上年同期的业绩为基础。 2 、预算考评奖惩计算以预算为基数，即在考核时不仅考虑实绩和预算的差异方向及大小，直接将预算指标作为激励方案的基数以此鼓励各部门尽可能准确制定部门预算指标。 3 、预算考评以定量分析为主，同时还要结合定性指标。考核绝对指标时，还要结合相对指标，关注局部目标时不能忽视总体目标。 4 、预算考评由预算委员会牵头组织人力资源部、财务规划部以及其他相关部门负责审核，按照部门职责及归口管理范围考核预算执行结果。 5 、预算委员会审核全医院的预算执行情况依照考核细则按月度及年度对各级责任中心进行考评。;; ;预算的编制要明确体现或反映出医院整体经营目标，并使这些经营目标数量化、具体化地落实。 预算的编制要尽可能地全面、完整。 预??的编制在技术上要符合要求，有关预算指标之间要相互衔接，要有明确的勾稽关系和平衡关系，保证整个预算的综合平衡和可靠完整。 预算的编制要切合实际，科学合理，留有余地。 ;;;（六）医院预算管理存在的问题;（六）医院预算管理存在的问题;二、预算编制模式及应用;;;;;二、预算管理编制模式;二、预算管理编制模式;二、预算管理编制模式;二、预算管理编制模式;二、预算管理编制模式;二、预算管理编制模式;二、预算管理编制模式;;二、预算管理编制模式;二、预算管理编制模式;关系式： 医疗服务收入＝门诊收入＋住院收入＝医疗收入＋药品收入 计算公式： （1）预计门诊收入＝预测门（急）诊人次 × 单位服务价格 （2）预计住院收入＝预测住院实际占用床日×单位服务价格 其中： 门（急）诊人次单位服务价格＝ 住院每床日单位服务价格＝;数据来源： （1）预测门（急）诊人次 、预测住院实际占用床日，参考医 院年 度工作计划。 （2）门诊、住院医药收入期末数、年度门（急）人次累计数、 年度实际占床日累计数，来源于医院年度财务报表。 编制原则： （1）医疗服务收入的主要内容是服务量、单位服务价格和医 疗服务收入。服务量是根据医疗服务市场预测并结合医 院以前年度服务量科学预测确定的。 （2）确定医疗服务收入后，根据医院年度工作计划中，药品 收入占医药收入的比例，确定预计医疗收入和药品收入。 （3）具体医疗收入明细预算，参考历史发生比例予以确定。 ;;应用举例1：胸外科门诊收入预算编制 （1）平均每日出诊医师1.5人次，全年门（急）诊工作量 为8781人次，平均每门诊人次收入306.55元。 （2）按照每患者平均诊间就诊时间20分钟测算，该科门诊医 师饱和工作量为36人次/天，全年饱和门诊工作量为 9036人次（251工作日） （3）通过与胸外科主任就上述情况进行沟通讨论后，科主任 明确本年度门诊工作量计划为9000人次的工作目标。;应用举例1：胸外科门诊收入预算编制 （4）使用公式计算： 预计胸外科门诊收入＝9000人次× 元 （5）按照医院给胸外科门诊下达的药占比42.5%的指标，测算 获得本年度胸外科门诊收入预算为： 门诊收入： 元