银行_IT新线建设财务应用系统需求v1.1-20101107.docxVIP

XX银行，总部设在XX，是XXX商业银行，为更好地支持业务快速发展需求，XX银行需尽快建立一套与未来业务发展战略匹配的IT系统。 经过前期的XX银行IT新线咨询规划，XX银行形成了一个核心系统加五十多个外围系统的整体规划，计划18-24个月建设完成，目前正在按规划内容进行多项目群新线系统建设。管理会计系统财务应用系统作为新线系统建设中重要的业务系统，承担盈利分析、成本分摊、绩效考核、FTP财务管理等功能，XX银行希望能通过本次招标选型，完成管理会计系统财务应用系统的建设实施，并要求投标方在实施阶段配合其他系统实施商进行管理会计系统财务应用系统的持续改进和维护。 系统建设目标 XX银行管理会计财务应用系统包含以下功能：盈利分析（含收入核算）、成本分摊、绩效考核、资金转移定价财务管理。 绩效考核：满足XX银行对经营状况的灵活性、细致性和效率性的需要。通过建设绩效管理系统，实现对机构、利润中心、部门、业务条线、员工（含客户经理、柜员、大堂经理等银行各岗位人员）等的全员绩效全过程管理。不仅强调绩效目标的制订、绩效结果的应用、业绩的分配，更强调通过绩效目标完成情况、跟踪辅导、绩效评价、反馈等管理过程。 盈利性分析（包含收入核算）：盈利分析作为综合分析系统，不仅对收入进行分析，更重要的是结合全面成本要素进行分析，从而形成多维度的业绩评价，涵盖传统的投入产出分析，并在此基础上进行扩展，通过成本分摊和盈利分析系统，实现对机构、业务线、区域、客户、产品、行业、渠道、期限、币种等多维度的盈利分析，为全行产品定价提供数据支持，为产品和客户的经营提供决策依据。 成本分摊：建立成本分摊系统，利用分摊方法计量各维度主体应承担的直接成本和间接成本，帮助银行繁杂的日常经营管理中发现并降低不合理成本和低效率成本，从而优化资源配置，提升核心竞争力，并为多维度成本分析、盈利分析、绩效考核提供决策支持。 资金转移定价：内部资金转移定价系统能够准确识别利润来源，从而使资源的分配更加科学合理；通过内部资金转移定价系统，能够准确核算资金成本，从而科学地衡量业务的盈亏平衡点，并合理的引导产品定价；集中管理利率风险；为进行全方位、多维度绩效考核的前提和基础。满足监管及集团对于流动性成本（包括但不限于流动性期限溢价、应急流动性成本以及或有流动性成本）的核算及分配要求。 财务管理：建设包括经费总账、费用管理、费用预算管理、固定资产管理、后合同管理、供应商管理和报表查询等功能模块，系统内各模块之间应做到有效衔接，方便使用和管理。 管理会计平台（非业务功能）：实现多维度、全要素的核算，实现多维度的科学评价，建立以EVA、RAROC为核心的全要素核算与分析体系，为资源配置、客户经营、产品定价、绩效激励等活动提供数据支持。构造交易级数据和损益项之间的计算关系，为多维度盈利分析、绩效考核提供决策支持。 业务需求 系统概述及定位 结合XX银行业务的实际情况和新线预算情况，管理会计系统财务应用系统将分为三阶段实施，此次招标需求包含第一阶段和第二阶段的需求内容，并为第三阶段的需求实施打下坚实的基础。 基本要求 满足XX银行绩效考核、盈利分析（包含收入核算）、成本分摊、资金转移定价等业务要求财务管理等业务要求。在系统实施过程中，提供专业咨询服务。 功能需求 绩效考核 机构管理 能够实现对绩效考核机构、人员的类别、机构等级等的设定，组织机构应涵盖机构、部门、人员，支持条线划分，支持与人力资源管理系统的人事信息的交互对接，机构、员工等信息由人力资源管理系统直接送达绩效管理系统，或由绩效管理系统向人力资源系统获取信息，实现信息的同步。 绩效指标体系管理 能够支持通过对战略目标的层层分解，最终形成的绩效考核指标体系，指标体系的确立应当与银行的经营战略紧密结合。指标库的设计应充分考虑XX银行现实和未来发展的需要，同时也要充分考虑监管的要求。 指标体系应分层建设，指标库的设置应灵活可变，并配置标准化的计算规则和评定标准，能灵活满足目标管理、KPI绩效指标、平衡计分卡考核方法要求，以及满足规模考核、模拟利润考核、EVA考核等考核模式。同时也应满足指标体系的可扩充性和可自定义性。 业绩关系管理 业绩分配就是将XX银行所有客户账户层面产生的存款、贷款以及中间业务收入、EVA等按照一定的规则分配给管户的客户经理（管户的客户经理包括主办客户经理和协办员工，其中，主办客户经理只能有一名，而协办员工可以有多名），从而实现客户业绩在员工之间的拆分，系统同时支持跨分支行的营销。 根据XX银行机构和客户管理的现实情况，提供按账户、按客户（产品）、按交易分配的业绩分配方式，并集成多种分成形式，满足银行不同的业绩分配需求。客户的分配可分为机构间分配和机构内分配两种情况，对这两种情况可分别设置不同的分配方式。 支持对客户的具体账户或单