如何评价企业的供应链管理水平？企业又如何确定目标，进阶升级呢？.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 如何评价企业的供应链管理水平？企业又如何确定目标，进阶升级呢？ 智慧供应链的三大目标  可视化Visibility（眼）：供应链管理中有个概念叫做端到端（EndtoEnd），上端延伸到原材料的选购，一级、二级、三级、N级供应商，直至大地母亲，下端延伸到一级、二级、三级、N级分销商，直至最终用户。对于这个长长链条上的企业，存在着所谓的“神龙效应”：犹如一条神龙穿梭在云中，要不就是神龙见头不见尾，要不就是见尾不见头，根本看不清全貌，即：可视化程度不高。假如连供应链的全貌都看不清晰，智慧更是遥不可及。因此，智慧供应链首先要做到可视。可视化不仅仅指的是实物流的可视，还要包括信息流和资金流的可视，并且对三流的互动匹配关系要可视。  不要小看了这个可视化。毫不夸张地说，即便是当今世界500强顶尖企业，也无法做到100%的可视化。这里面有人的问题、流程的问题以及IT系统的问题，而这些问题往往交织在一起，人（People）、流程（Process）和系统（Tool），我们把他们称之为供应链管理的PPT。在可视化设计的时候，需要考虑如何把PPT进行合理区隔，以便于后续问题的跟踪和改善。  可感知Sensibility（脑）：“可感知”指的是，我们是否有能力快速扑捉到供应链体系中出现的问题，并为下一步行动发出信号和预警。“可感知”不同于“可视化”，但却建立在“可视化”的基础之上。“可视化”好比是我们在商场里安装的摄像头，它的掩盖面有多宽，清楚度有多高，表示了我们的可视化程度有多高，但是仅仅有全面掩盖的摄像头，却不能保证商场不丢东西，还需要“可感知”。“可感知”则好比在摄像头上增加了动态图像扑捉系统，能够对可疑事件进行分析，并准时对风险进行预警和报告。  在供应链架构中，“可感知”意味着一系列由事件激发的管理流程，即当A事件发生时，触发了B动作，以及后续一系列相应的动作。例如，全球某处供应源产地发生了地震，触发了供应链的应急响应机制，供应链危机处理团队会快速在企业内部发布供应链危机预警。  因此，可感知的前提是，我们需要有一套健全的考核和监控指标体系。这就好比我们在供应链上构建了一套神经网络，让供应链具备了感知能力。  可调整Adaptability（身）：智慧供应链不仅仅要做到可视、可感知，还得要可调整。简洁而言，就是观察了（可视），也感受到了（可感知），但是假如没有方法做出准时的反应和调整（可调整），前面的可视、可感知就失去了意义。  可调整也被称之为供应链的柔性Flexibility。好的供应链架构设计应遵循结构化或模块化的设计原则，体系内部规律清楚，具备可拓展性。当客户的需求、市场条件等发生变化时，供应链体系能够快速进行响应和调整。  例如，前述地震发生被感知后，应急响应小组会通知相关部门组成专案组，小组成员将根据相关应急流程进行处理，例如启用备用供应商，或者使用备用原材料，甚至快速组织团队在市场上购买并囤积现货原材料等。  缺乏可调整能力（柔性）的供应链在此时会面临巨大的危机，即便知道了危机所在，但却没有能力做任何调整，或者调整的难度巨大、成本太高，企业在危机面前只能被动挨打，无能为力。  新技术与智慧供应链  在理解了智慧供应链的三大目标之后，我们再回过头端详一下目前火爆的一系列新技术，并将其放置在对应的目标里，如图所示。（留意：行业不同，新技术在表格中的位置会有些许不同）。  这张表格也仅仅是列举了一些目前正在快速发展成熟的新技术。可以想见，新技术会持续不断的涌现，表单左边的新技术项目也会不断更新，但是无论技术如何转变，表格上方的三大目标VSA会一直保持不变。  那么，这张表格有什么应用价值呢？有两个思路方向供大家参考。  一个是技术的应用顺序，另一个是技术的应用成本。  从技术的应用顺序角度来看，从可视化到可感知，再到可调整，是逐步递进的关系，前者是后者的基础。  例如将大数据应用在需求计划与预估上，首先要先将精力投入到数据可视化（V）中，即如何实现数据扑捉，数据的结构化处理，以及数据的存储，这些是基础。然后才是建立数据的预估模型，并在此基础上建立感知能力（S）。  再如，无人机可以提高供应链的柔性，即可调整能力（A），但是假如没有先实现供应链的可视化（V）和可感知（S），就无法智能化地驱动无人机工作，此时的无人机最多也就是摆摆样子做做秀。只有无人机上没有人，其它处处都是人，这样一幅场景是极为可笑的。企业的资源资金是有限的，根据VSA的顺序进行智慧化部署，会起到事半功倍的作用。  从技术的应用成本角度考虑，新技术从出现到发展成熟，有其生命周期。