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成为伟大成长型公司的 4 个阶段 作为微软公司的 CEO，我经常被问到的一个问题就是“微软是什么 ?”。我们是软件公司吗 ?我们是单纯的 Windows 公司吗 ?我们要做什么 ?我们的目标是什么 ?我们渴望的是什么?当我们成长以后我们又想变成什么样 ? 在回答什么是我们公司的性格时，首先，我们从根本上是“软件力量将持续改进社会”这一理念的信徒。不久前，我们列举了微软在研友的重要技术。你知道我是一个头脑比 较简单的人，我认为能说出 5 项技术就行了。但盖茨说不， 我们在研发上投入了 70 亿美元，我想在每个技术上至少投 入 1 亿美元，所以我们有 70 项技术将在未来 5 到 6 年间改 变世界。 除了强调技术创新外，微软还强调商业模式的创新。在 商业上，我们正在围绕这些创新技术构建 4 种不同的商业模 块。我们是作为个人电脑操作系统公司成长起来的，在过去的十七八年里，我们一直想成为企业级软件公司，虽然人们 总以为这个市场只有 IBM 和甲骨文 2 家。而且，我们还在试图建立 2 种新的商业模块。我们试图成为我所谓的“现代消费电子公司” ，这是一个软件主导的领域，而不像旧的消费电子时代那样由硬件扮演英雄。我们还想努力成为互联网信 息与广告公司。 事实上，占据各个市场第一的厂商都想从另一个市场占 第一的厂商那里抢食。 比如 Google 在向搜索以外的市场拓展， 雅虎在向门户以外的市场拓展，微软当然也会向其他领域拓 展。在这些领域，我们的战术不是凭资金压倒对方，我们是 凭不断地创新。只要不断地创新，就有机会战胜对手，就像 PC时代的操作系统一样， 微软就是通过不断地创新来战胜对 手的。 我认为，一个公司的创新跟规模大小没有关系。有许多小公司并没有什么创新，倒是许多大企业在不断地创新。一个大公司。如果不创新，也就不会有后续发展的动力。微软确实已经很大了，但微软还要天天创新。一门心思地创新。 没错， Google 建立了一个很好的业务，但是它只有这一个有用的东西，其他的东西都是小聪明。拜托，我们也做了很多小聪明的东西，我们还在斯坦福搞机器人呢，但是这并不能支付我到斯坦福商学院来的路费。 在商业史上，你能找到很多只有一招鲜的 “黔驴”。Google也试图在它们最基本的业务周围填充各种东西。但它始终还 是只有一个真正的业务，就是它的搜索广告业务。很好，它 已经成长到一定的速度，实际上它年收入增长为 100 亿美元的速度比我们成长到那个档次更快。但这只是说这个产业已经发展到了这个水平，好事自然就发生了。但对我来说，企 业家精神就是你通过自己聪明有效地努力填充核心业务的 能力，就是找到第 2 个、第 3 个、第 4 个支柱业务。 所以，企业行为可以被分为  4 个阶段：第  1 个阶段是， 我发明了某样东西，但也许它永远不会大获成功；第  2 阶段 是，我找到了一些非常重要的、  神奇的事物； 第  3 个阶段是， 我在创造神话的同时， 拼命从中榨取利益； 最后一个阶段是， 我塑造一种文化，让我能一次又一次地去做可能创造神话的 新产品，同时能去外面收购，并用收购所得开始一个新的循 环。 伟大的公司能经历所有 4 个阶段，大多数公司跳不出 “我有一个好创意”然后“创造神话”的阶段。有一些人能创造 神话，但是永远不能真正从创意中得到好处。所以技术被卖掉了，一些人则能重建他们自己。对我来说，企业家精神很大程度上就是这 4 个阶段的循环。 现在， Google 处在收获阶段。我喜欢这个阶段，这是商业中很有趣的一个环节。 嘿，你有一些好东西帮你聚敛钱财，这很好。 你不用做任何新产品， 就能在第 2 年获得 20％的增长。在上世纪 80 年代到上世纪 90 年代，我们也是这样。但现在我们必须开始重新循环。我们将一次又一次地这样做， 这不仅是技术创新的问题，也是关于引入多元商业模式的能力。 当有人问起，这是不是一个成长型公司时，它可以被分 为 2 个问题。首先，你所拥有的商业模式能否在接下来的几 年内持续增长 ?第 2，我们是否相信你发明了新的模式来促进 增长 ?伟大的公司必须要能很好地进化。当我想到通用电气 时，他们伟大吗 ?他们能两者兼得。少数一些企业能在一段 时期里连续同时满足 2 个目标。很多金融服务公司，以高盛 为例，他们也能同时做到两者兼得。所以要很好地实现这两 种增长的能力，都要求有企业家精神。