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战略并购的目标甄选流程 一个积极有效且结构清晰的筛选流程，能够帮助收购者对收购对象进行更加全面准确的分析评价，并甄选出最优收购目标，从而实现企业的扩张战略 　　文·史蒂文·罗斯纳（Steven Rosner） 高会萌 　　兼并与收购（MA）是企业寻求成长时机以及多样化开展的重要途径。不过，大多数企业在执行并购工程时，缺乏一套行之有效的、系统化的甄选流程来确保这种成长战略的实现。许多并购工程一开始就是很随意的。例如，有些公司仅仅是在与投资银行家、经纪人，或者另外一家公司的业务开展总监通过一次 ，或者有过一次简短的会面之后，便草草启动并购工程。 　　当一个并购工程以这种形式开始后，收购方往往会“特设〞一个筛选流程，而不是运用一套明晰的筛选标准来衡量收购对象，而且针对不同的潜在目标，使用的标准也不尽相同。 　　这种非系统化的筛选流程往往不能获得理想的结果。它可能将一些与企业整体战略并不相符的公司或者品牌纳入考虑范围，而收购方对这些非理想的并购时机所进行的尽职调查，将会大量占用企业资源和管理层的珍贵时间，并产生不必要的本钱。同时，由于企业资源的有限性，收购方很可能与一些潜在的高回报时机失之交臂。 　　反之，一套积极有效且系统化的甄选流程那么能为收购方带来巨大的商业价值。这样一个全面、有序且结构清晰的筛选流程，能帮助企业快速抓住最理想的商业时机。无论是产品授权、公司收购，还是寻找并购的合作伙伴，一套积极系统的甄选流程都是至关重要的。 　　并购流程由假设干个环节构成（如图1所示）。其中，收购对象的甄选环节紧随并购战略的制定环节，并为后续流程打下坚实根底。因此，深思熟虑地设计甄选流程，并有效地执行这个流程，对后续的每个环节都将产生深远的正面影响。 　　系统性甄选流程的价值 　　一些收购方往往被动地等待时机“找上门来〞。与此相反，运用积极的系统甄选流程，主动寻找并选择“猎物〞的收购方，在并购过程中将具有显著的竞争优势。一个系统化的目标甄选流程带给企业的价值，主要表达在5个方面。 　　确保并购方案与企业长期战略的一致性 并购常常是企业战略的一个重要组成局部。主动寻找目标的企业清楚地认识到，应该利用并购活动为其战略开展效劳。同样，当有并购时机“找上门来〞时，企业管理层也能快速且有效地对其进行评估，并及时采取相应的行动。 　　优先把握价值最大的时机 一套系统化的甄选流程能够帮助企业更好地优选出价值最大的时机，并减少在价值相对较小的时机上浪费人力物力，从而大大提高交易的成功率。由于竞争对手也可能正积极地筹划交易，采用积极的系统甄选流程能够帮助企业更快更准地确定收购目标，做好充分准备，并率先与收购目标接触，从而在竞争中领先一步，赢得先机。 　　有效利用有限的资源 收购方管理层如将精力分散到价值相对较小的时机上，那么会影响企业对其他价值更高的时机的把握。公司应该将有限的时间与精力集中利用到具有最高价值的时机上，从而获得最大回报。 　　减少公司政治因素在并购中的负面影响 如果企业仅仅关注“找上门来〞的时机，那么在评价工程的过程中，私人或商业关系以及个人的偏好都将会极大地影响企业对收购对象的评价过程。个人偏见以及公司政治的因素将使整个甄选流程复杂化，并最终直接影响公司战略的有效实施。而积极的系统甄选流程以公司战略为导向，通过明确的筛选条件对潜在收购对象进行全面甄别，可以在最大程度上防止偏见和政治因素造成的负面影响。 　　获得长效的分析框架 对多个潜在时机的持续追踪与分析是非常重要但又极具挑战性的任务。通过实施积极的系统甄选流程，收购方能够完整地记录整个甄选过程，从而有利于决策者更全面地掌握并购工程。例如，在整个过程中发现了哪些新的目标？有哪些目标被放弃，为什么？同时，当投资时机和交易状况发生变化时，收购方也能够更好地进行实时分析与调整。对于企业的业务开展部门而言，建立一套追踪上述信息的框架或系统，及时有效地追踪并表达市场环境的不断变化，将会给企业的战略开展带来重要意义。这套机制的形式可以不拘一格，既可以是一个正式的数据库系统，也可以仅仅安排一个负责人来组织、管理重要信息，并与一些关键人物保持沟通。 　　并购目标有效甄选四步法 　　一个积极而系统化的战略并购目标甄选流程，主要包括四个环节：设计甄选标准、建立潜在收购对象数据库、依据设定的甄选标准对潜在收购对象进行初步筛选、收集各个收购对象的详细信息并为后期的战略尽职调查做好充足准备（如图2所示）。 　　设计甄选标准 收购方必须明确此项并购的最终目的，并对影响该项并购的重要因素有清晰的认识。在此根底上，企业才能制定出一套顺应战略开展要求的筛选标准，并在整个工程过程中不断更新和完善这些标准，以满足并购战略的需要。制定甄选标准时收购方可能要考虑以下这些战略因素： 　　◆“如果要利用现有的销售队伍来开展新产品，那么