军工企业全面风险管理信息化规划.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 军工企业全面风险管理信息化规划  本文在分析军工企业信息化建设现状的基础上，提出了军工企业全面风险管理信息化的必要性，并进一步提出其信息化规划的主要内容和优势。  前言  《中央企业全面风险管理指引》指出“企业应将信息技术应用于风险管理的各项工作，建立涵盖风险管理基本流程的内部掌握系统各环节的风险管理信息系统”。2011年2月28日，国资委副主任邵宁在中央企业管理创新暨全面风险管理经验交流会议上也谈到“利用信息化手段将风险管理固化于业务流程，与日常经营管理融为一体”。通过风险管理体系的信息化建设，提高企业管理信息化水平，建立起卓越的运营、管控、能力和精细化的管理体系。  一、军工企业信息化建设现状  我国十大军工集团都已经实现了多方位、多层次的信息化水平，军工企业对于信息化也有了深层次的熟悉。2010年央企信息化水平调查结果中显示：97.8％的企业实现了财务管理信息化，88％的企业实现了人力资源管理信息化，79.1％的企业实现了设备管理信息化，建筑企业全部实现了项目管理信息化。  军工企业的信息化系统虽然应用范围很广。但深度不够，决策层无法通过信息化平台准时把握营运状况。此外，由于部分信息系统功能原因，应用相对简洁，无法实现信息数据的二次加工处理需求，不能为决策层供应有力的数据支撑。  如何借助信息化平台，建立起符合军工企业自身状况和需求的运营、管控能力和精细化管理体系，实现军工企业的风险管理信息化。提高军工企业管理信息化水平，是军工企业下一步需要关注的重点。  二、军工企业全面风险管理信息化的必要性  作为国防安全的基础保障，军工企业的运转关系到国家的安全大局，企业产品具有明显的国家指令性颜色，企业具有科技含量高、科研投入大、保密性强、机构浩大、人力资源丰富等众多特点。这就导致了军工企业各方面风险受控程度低，因此，对军工企业实行全面风险管理体系的信息化规划，在信息化的平台之上，建立并维护畅通的信息沟通渠道，保证信息准时的传递与处理，从而提高军工企业风险管理效果。  军工企业多为职能型管控模式，跨部门协同工作。风险涉及多个部门和流程，客观上无法被不同的部门切割进行有效管理掌握；同时，由于立场角度的差异，不同部门无法向决策层供应一个整体的风险分析或状况报告，以便决策领导进行综合的考虑和平衡，这时，决策领导所面对的不是单一的风险。而是一系列风险形成的风险组合，通过推行风险管理信息化，建立风险标准化、信息共享化，为领导决策供应全方位的风险识别、量化和预警功能等。  三、军工企业全面风险管理信息化规划  结合军工企业特点及信息化现状，拟定军工企业全面风险管理体系信息化总体规划思路：统筹规划、分步实施；全员参与、持续改进；以信息化为支撑，推行全面风险管理，提高军工企业管理信息化水平。  全面风险管理体系建设工作涉及面大，工作内容繁多，需要进行科学、有效的规划和步骤支配，形成较为切实可行的工作进度进化，循序渐进，逐步建立起自己的风险管理体系。  全面风险管理体系的建立是一项持续性改进项目，军工企业应针对自身需求和可供资源，切实加强风险管理理念的培育，全员参与。推动全面风险管理体系信息化的建设，确保信息化进行的顺当开展。  1．军工企业全面风险管理整体规划  第一阶段：公司管理程序的全面优化和风险管理体系框架的搭建。军工企业有着完备的质量体系程序文件、人力资源体系程序文件、财务管理体系程序文件等，结合现有管理体系。搭建企业自身的风险管理体系框架。  第二阶段：公司全面风险管理体系的建设。针对军工企业风险跨部门状况，设置风险管理归口部门，负责建立完备的风险管理体系，明确风险管理机构的组织职能、工作流程、风险管理报告要求和风险管理业绩考核机制，并以相关制度文件加以落实，对企业风险进行日常监控。  第三阶段：企业重大风险管理解决方案制定。军工企业大多人力资源丰富、企业历史悠久，但对于人力资源开发缺乏持续有效的管理、激励机制，因此需要在原人力资源体系基础之上，建立完备的人力资源风险解决方案；由于军工企业产品多为军工系统内部订单，对于产品质量有着很高的要求，军工企业对于产品质量方面。都制定了很完整的质量管理体系或程序文件。对于军工企业，国家也会进行定期资格审查，为实现军工企业产品质量掌握的可持续性，企业仍旧需要进行深层次的质量风险解决方案；通过对军工企业内外部环境的分析。评定企业重大风险，并有针对性地提出合理、科学、有效的风险管理解决方案，并设计合理、完备的风险评估工作机制，保证军工企业风险管理的持续、有效性建设。  第四阶段：公司全面风险管理体系信息化实施。