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PAGE 1 PAGE 1 关心人才是影响绩效的关键  起初，管理者认为是工厂的灯光太暗，导致了员工生产效率不高，于是调亮灯光，生产率随之上升，后来，管理者再次调暗灯光，生产率再次上升，而不是下降。这就是闻名的霍桑试验。试验表明，关心人才是影响员工绩效的关键因素。  起初，管理者认为是工厂的灯光太暗，导致了员工生产效率不高，于是调亮灯光，生产率随之上升，后来，管理者再次调暗灯光，生产率再次上升，而不是下降。这就是闻名的霍桑试验。试验表明，关心人才是影响员工绩效的关键因素。  这个试验给管理者的启示是，关心员工的表现，才是管理者最应当做的事情。  实际上，许多管理者并不是这么认为的，他们心目中，工作任务是第一位的，员工是否按要求完成工作标准是他们重点关注的事情。所以，他们会经常检查员工的工作进展状况，一旦发觉问题，便开始指责员工，甚至给员工定性，认为员工懒惰或者不动脑子。他们认为所谓管理，其实就是和员工要结果，依据结果衡量员工的优劣。  于是，他们经常发出一个指令后就不在关注员工的表现，而是等待汇报，或者躲在办公室里看员工发给他们的邮件，通过纸面和员工交流，而不是于员工面对面。  这就无形中形成了经理和员工的层级划分，经理是监督的代名词，员工则是被监督的代名词。  而霍桑试验告知我们，员工绩效的好坏并不取决于外在环境的好坏，而取决于管理者关心员工的态度。假如管理者仅仅把关心的焦点放在工作成果上，那么，他就失去了许多关心员工，进而促进员工绩效提升的机会。  假如管理者能把关注的焦点从工作的本身转变到对员工的关注上，那么，员工的绩效将大幅度提高。  管理者关心员工可以从以下几个方面进行：  1、员工是否知道自己该做什么？也就是说，员工的职责是否明晰，是每次都要等待管理者发布指令，还是说员工心中清晰自己可以自主打算做什么事情？  2、员工是否清晰自己为什么要做这些事情？也就是说，员工是否清晰自己做每项工作的目的和意义？他们的工作和公司的哪个目标相关联，假如员工高效地完成了工作，会给公司带来什么价值？  3、员工是否清晰如何做自己职责范围内的工作？也就是说，员工是否经过训练？假如员工没有经过训练，那么培训计划是什么？  4、员工做完一项工作之后，是否得到了回馈？也就是说，管理者是经常让员工把文件放在桌子上，而连续忙自己的事情，甚至忙的把员工提交的文件放错了地方，找的时候找不到？还是说员工每做完一件工作都会得到管理者真诚详细的回馈？无论是正面的还是负面？  5、员工做了一件工作之后是否得到了激励？也就是说，当员工完成一件工作的时候，是不是可以因此而得到激励？当然，包括物质激励和精神鼓舞。假如没有，那么，凭什么期望员工保持士气呢？  6、员工做了一件工作之后，得到的回报是负面的吗？也就是说，当员工努力完成了一件特别麻烦的工作，作为管理者，你赐予员工的是更多麻烦的工作，还是其他什么？  7、员工是否清晰自己的工作优先顺序？也就是说，作为管理者，你是告知员工你心目中最优先的工作是什么，还是让员工自己去猜测，而你又在不知道什么时候突然出现，伸手向员工索要工作成果？  8、员工什么也没有做，还不会被惩罚吗？也就是说，当你的某些员工什么也没有做，你却视而不见，从来不对他们进行惩罚，而听之任之？假如是这样，你是在关心员工吗？你如何面对其他努力工作且表现优秀的员工？  9、员工认为你的方法不行的时候，你是怎么做的？也就是说，当员工对你支配的工作的方法提出质疑的时候，你的态度是什么？是大声的地告知员工，我走过的桥比你做过的路都多？还是耐心地解释为什么这种方法能行？详细的操作步骤是什么？关键的掌握点有哪些？应当和哪些人打交道，才能获得想要的信息和支持？  10、当员工认为自己的方法很好的时候，你的态度又是什么？也就是说，当员工拍着胸脯告知你，我的方法确定没问题，你是信任地告知他，好，我相信你，去做吧？还是提示员工，想法虽好，但要留意可能存在的风险，以及出现困难的时候，可以准时向你求助？  11、当员工对工作有恐惊感的时候，你的表现是什么？也就是说，当员工对你说，他对某项工作有恐惊感，不敢担当，这时候，你是虚伪地说一些自己都不相信的鼓舞话，还是让员工说出自己担忧的问题有哪些，你来帮他分析？  12、当员工因为家庭员工而影响工作的时候，你怎么做？也就是说，当你的员工被家庭问题所困扰的时候，你是听之任之，还是一味要结果，还是与员工谈心，表示同情，同时告知他工作的重要性，期望不要因为家庭的事情而影响工作？  　　当管理者能够从这些方面关心员工的时候，管理者就从一个技术员变成了一个