创新与管理，叉车龙头企业的转型与发展.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 创新与管理，叉车龙头企业的转型与发展  2014年3月13日，由e-works主办的2014(第三届)中国信息化与工业化融合发展高峰论坛暨第十一届中国制造业两化融合岁末盘点颁奖典礼在北京成功举办。会上，安徽合力股份有限公司董事会秘书、总经济师张孟青共享了合力的转型与发展状况。本文依据演讲内容整理而成。 安徽合力股份有限公司董事会秘书、总经济师张孟青 一、企业概况  安徽合力股份有限公司（以下简称安徽合力）始建于1958年，迄今已经有56年的历史了，1958年建厂的时候是国家八个大中型机械厂和八个小的重型机械厂之一。经过了相当一段时间的发展之后，合力在1978年开始打算转行做工业车辆。目前是我国规模最大、产业链条最完整、综合实力和经济效益最好的工业车辆研发、制造与出口基地；是目前我国叉车行业唯一的上市公司，拥有国家级企业技术中心，是国家创新型企业，国家火炬计划重点高新技术企业，安徽省工程机械建设（合肥）基地龙头企业，HELI商标是中国驰名商标。尽管制造业面临许多逆境，但是合力除了2009年经济危机有一个季度出现亏损，其他时间的确做到了持续的增长，这也和企业转型之路的决策正确密不可分。  二、合力的信息化经验  作为一个传统制造企业，合力之所以能够脱颖而出，其实除了选择了一个正确的产业方向之外，另一个关键点就是选对了信息化之路。1992年，合力与北京航空航天大学合作制定了信息化总体规划，尽管规划是在22年前完成的，但是正是因为这个规划将合力引入了一条正确的信息化道路。在规划之初，合力内部也对同大学老师合作心存疑虑，究竟大学教师对制造企业实际业务并不熟识，但是当时合力的林厂长则认为大学老师比企业的人员见多识广，对于国外先进技术的了解也远比企业内部人员清晰，合力应当借助老师的智慧开创一条企业信息化发展的崭新道路，事实也证明白北航的老师成为合力信息化的引路人，所制定的优秀的信息化规划让如今的合力受益匪浅。  合力的信息化规划从1992年制定后就根据规划一步一步实施，1994年开始实施ERP系统；1996年完成了整个CAD系统的改造，系统将原来的画图工具变成了信息化的设计工具；1997年ERP系统和CAD系统完全取代了原有系统，正式上线运行；2000年，公司针对整个产业发展以及公司实际状况，制定了新一轮的信息化规划，实现了对原有规划的升级，公司从原有的单点单公司逐步推广到整个集团，实现了信息化应用的自主创新；2011年，在原有的ERP系统支撑企业发展11年后，引入了K3系统，也引进了新的PDM系统，这个过程是从单向应用到纵向应用的过程，为合力信息化发展打下了良好的基础。2011年合力开始了新的征程，制定了五年计划，进入全面升级的阶段。假如说第一个阶段是单点应用，第二个阶段是全面掩盖，到2011年随着应用系统的增加孤岛问题凸显，已经不能适应公司发展的要求，即掀起了内部的“第五次管理革命”。在这一过程中，实现了ERP系统的全面升级，并推进了PLM系统，即是以集成产品研发思想核心的ERP系统；2012年底，引入IPD系统，最初作为推进的人员承受了很大的压力，企业是否可以承受？老板能否接受？业务部门敢不敢用？等都是当时所担忧的问题，所以推进之初是先进行理念的植入，不厌其烦的培训IPD（产品集成开发）是什么，直至2012年的11月才正式成立特地推进机构，并引起了巨大的反响，经过前几期工程的顺当完成，今年4月将进行四期工程，总的来说IPD工程的实施对于合力的研发和市场观产生了颠覆性的作用。  三、两化融合的理解  经过合力多年的管理实践，我所理解的企业的核心竞争力其实可以从八个方面来理解。即装备水平、供应链水平、市场水平、客户关注、流程与创造力、组织绩效架构和由管理到组织的过渡等。换言之，这八个方面也可以回答什么是两化融合，为什么两化融合会成为企业的核心竞争力。  首先在装备方面，合力制造的是叉车，必需有相应设备和装备的支持，装备的投入使得信息化能够通过这些装备和装备线实现我的支配，必需有装备上的信息化和现代化，才能够取得竞争优势。  其次是供应链。在目前的竞争环境下，企业竞争力的重要体现就是供应链。简洁的说，能够根据质量和交期顺当交付，就是优秀供应链，而不是大家通常所理解的最大限度降低成本的供应链。在这个时候通过信息系统，打通选购与供应之间的关卡，使得选购透明化，从而降低选购过程的铺张和消耗，保留选购件的价值，这是优化供应链的核心内容之一。再则要使供应链能够协同到公司的节拍上来，这样的话使得双方的铺张最小，同时可以得到最大的供应满意。换句话说，这样的供应链就是我要的两化融合的供应链。  第三就是市场。众所周知，产品只