绩效管理引入与实践.pptxVIP

绩效管理引入与实施（绩效文化篇） 王直云 绩效管理背景阐述 序言 共识 组织变革：内外兼修 1 人才理念塑造 2 人才筛选与人才池构建 3 人才评估：识别与区别 4 绩效管理概念简述 理念篇 了解 绩效管理目的：改进与提升 1 绩效准备度 2 绩效准备度指在接受、负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能力与意愿的程度。 绩效关注点：价值创造全过程跟进 3 绩效管理角色定位 4 1、我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。 2、你一生中卖的唯一产品就是你自己 3、 决定经济向前发展的并不是财富500强，他们只决定媒体、报纸、电视的头条，真正在GDP中占百分比最大的还是那些名不见经传的创新的中小企业；真正推动社会进步的也不是少数几个明星式的CEO，而是更多默默工作着的人，这些人也同样是名不见经传，甚至文化程度教育背景都不高，这些人中，有经理人、企业家，还有创业者。 4、在购买时，你可以用任何语言；但在销售时，你必须使用购买者的语言。 5、“时用则知物”，即从预测市场对商品需要的信息，预测市场商 品经营的情况。2021年12月6日星期一下午4时55分53秒16:55:5321.12.6 6、在所有组织中，90%左右的问题是共同的，不同的只有10%。只有这10%需要适应这个组织特定的使命、特定的文化和特定语言。2021年12月下午4时55分21.12.616:55December 6, 2021 7、讲智谋，讲果断。以“智、 勇、仁、强”为经商要领，否则，“其智不足与权变，勇不足以决断，仁不能以取予，强不能有所守，虽欲学吾术，终不告之矣。2021年12月6日星期一16时55分53秒16:55:536 December 2021 8、企业的情况很复杂，所以应该有壮士断臂的勇气和决心，因为这个放弃减少了对他的很多压力和拖累，使他更有力量，寻找更好的机会来发展。下午4时55分53秒下午4时55分16:55:5321.12.6 绩效管理技术：一个理念N工具 5 全面绩效推进思路 6 关注横向与纵向两个维度，先易后难，搞定一把手，先经营，后业务，在职能。 职责边界界定 7 绩效实施情况概述 实践篇 理解 配套制度与机制 1 绩效计划—牵引与倒逼 2 2016年侧重完善数据体系，培养计划管理、问题管理、项目管理、战略规划意识，能力培养基于任职与笛班计划推进，暂不纳入业绩考核中。 组织绩效计划表（M5级以上） 附 业绩合同（绩效计划表通用模板） 维度 指标名称 定义 计算公式 目标值 权重 计分规则 实际值 得分 数据来源 财务 　 　 　 　 　 　 　 　 　 客户 　 　 　 　 　 　 　 　 　 运营与管理 　 　 　 　 　 　 　 　 　 学习与成长 　 　 　 　 　 　 　 　 　 行动计划 重点工作/项目计划 　 　 　 　 　 　 　 　 风控 扣分项 　 　 　 　 　 　 　 　 写出您的业绩合同内容现场制定三个定量/定性指标，并阐述考核目的 结果（O） 行为过程（P） 企业在不同生命周期，工具与方法侧重点存在差异，价值链管控偏KPI，战略管控偏BSC，财务管控偏EVA 绩效指标评审机制 附 绩效计划存在问题 附 组织实施—钓鱼执法/救火队 3 绩效实施存在问题 附 束之高阁 绩效考评 4 绩效数据成绩台账管理机制 附 强制分布机制：稽查轮庄 附 强制分布方式（举例） 团队人数 团队负责人绩效等级 团队成员分布比例 A优（1.5） B良（1.3） C合格（1） D不合格（0.8） 5人（含）以下 A优 ≤2人 ≤1人 　 　 B良 ≤1人 ≤2人 　 　 C合格 　 ≤1人 　 　 D不合格 　 　 　 ≥1人 10人（含）以下 A优 ≤2人 ≤2人 　 　 B良 ≤1人 ≤3人 　 　 C合格 　 ≤2人 　 　 D不合格 　 ≤1人 　 ≥1人 10人以上 A优 ≤20% ≤20% 　 　 B良 ≤5% ≤30% 　 　 C合格 　 ≤20% 　 　 D不合格 　 ≤10% 　 ≥10% 绩效考评存在问题 附 绩效反馈与改进 5 关键事件/项目复盘机制 附 人字 [2016]115文 关于关键工作事项或项目复盘管理的规定 事件描述STAR 绩效反馈与改进存在问题 附 对人的印象、绩效计划预期、绩效结果偏差，如网点店长、市场主管 绩效面谈与改进场景模拟 技巧篇 掌握 绩效面谈记录表 1 绩效面谈记录模板 被考核人 　 岗位 　 部门 　 考核人 　 岗位 　 评估时间 年 月 日 工作计划总结及下一阶段提升重点（以下内容由被考核人填写） 1、上一阶段做得好的方面 　 2、上一阶段哪些方面可以进一步改善？有哪些工作难点，需要哪些资源和支持？