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国外商业银行绩效管理经验启示 国外商业银行绩效管理经验启示 ——以汇丰银行和巴克莱银行为例 关长春 贾丽博 “他山之石可以攻玉”，纵观国外优秀商业银行绩效管理实践，虽然在绩效目标确定、 考核指标设置、考核评价方法选择等方面各具特色，但最终都能殊途同归，通过建立健全绩 效管理机制来贯彻落实战略目标，实现各项业务的健康、持续、快速发展。本文以金融危机 后日益发展壮大的汇丰银行和巴克莱银行为研究对象，从绩效管理过程的角度，研究国外先 进银行的绩效管理实践情况，以期对我国商业银行树立价值管理理念、强化战略绩效管理、 建立科学有效的绩效管理机制提供参考借鉴。 国外商业银行绩效管理体系改革创新是以其业务持续发展和管理不断进步为基础，并与 外部经营环境的变化几乎保持同步。进入上世纪 90 年代后，随着金融自由化、全球化的逐 步深入，银行间的竞争也越来越激烈。以价值创造为核心、以战略绩效管理为重点、运用平 衡计分卡管理工具构建绩效管理体系，成为现代商业银行绩效管理的突出特征。 一、汇丰银行绩效管理实践 汇丰银行从上世纪 80 年代起通过兼并、收购等手段开始国际化扩张，成为英国唯一一 家能够提供全球零售金融服务的国际化大银行，多次被《银行家》杂志评为“年度全球最佳 银行”，2009 年其一级资本在全球前 1000 家银行中排名第 5 位，排名逐年上升。为打造全 球化的属地银行，汇丰银行按照专业化的分业管理和控制原则，从以下几个方面实施了管理 体制和绩效机制改革。 1、构建以业务范围为核心的事业部组织结构。 针对兼并收购形成的隶属关系复杂、分支机构众多、业务范围广泛的经营管理现状，汇 丰银行从上世纪 90 年代开始，逐步建立了以业务范围为核心的条线事业部组织结构。事业 部根据各自职责制定本条线的各项政策、业务指南及相关产品，并在整个集团范围内对本条 线分支机构、职能部室、团队及员工进行业务辅导、管理和考核。 2、 建立战略绩效管理体系和操作流程。 围绕 2004 年提出的增长管理战略，该行 2005 年引入平衡计分卡管理工具，从多个层面 建立了战略绩效管理体系。其具体流程为：年初，银行董事会通过战略演绎、沟通和交流， 从顾客、人际、财务、过程 4 个层面将发展战略清晰、准确地分解为年度经营目标，并按业 务条线将年度经营目标分解到各事业部；事业部全面考量各分支机构经营环境、上年经营业 绩和发展潜力后，逐级分解、下达本条线承担的经营目标。年中，以定期、公开、诚信为基 础建立沟通反馈机制，通过上下级之间开放、诚实的沟通交流和反馈，对分支机构进行必要 的绩效辅导与帮助。年末，根据目标完成情况进行业绩考核、结果反馈和绩效奖惩。 3、 制定公开透明的奖金分配制度。 1 国外商业银行绩效管理经验启示 包括设计持续不封顶的奖金机会，有利于充分激发员工的经营活力；建立具有较强竞 争力和吸引力的资金奖励计划，奖励政策在内部网上公开；以正向激励为主，重点激励有突 出贡献或有发展潜力的团队和员工；区分销售人员和非销售人员，实施差异化的分配政策， 激发营销人员的经营活力等措施。主要按照等级表现、进步情况等情况实施奖金分配。 表 1：汇丰银行业绩评估等级与奖金级别挂钩情况 业绩 对应奖金级别 内涵 内涵 等级 等级 档次 1 明显高于业务要求的行为和业绩水准 1 1 最高奖金获得 2T 2等中表现最好 2 连