以产定销还是以销定产.docx

PAGE 1 PAGE 1 以产定销还是以销定产  生产企业是应当以产量确定销量，还是应当以销量确定产量？供应链管理理论已经特别完善，那么现在问这个问题显得非常稚嫩，略微有点供应链常识的人都会回答，企业应当以销定产。  生产企业是应当以产量确定销量，还是应当以销量确定产量？供应链管理理论已经特别完善，那么现在问这个问题显得非常稚嫩，略微有点供应链常识的人都会回答，企业应当以销定产。  虽然这个常识大家都知道，但观看一下企业现状：  1、是否有企业仍旧还在以产定销？  2、是否有企业现在有大量成品库存积压？  3、企业是什么部门制定销售计划？  现实状况的确，现在仍旧有企业是依据生产定销量；有些企业宣称自己是以销定产，实际却是以产定销；企业的销售计划由计划部门制定，而销售部门只是执行销售计划。所以现实和抱负存在巨大的差距，如何弥补这个差距，实现以销定产？  为什么要以销定产？为什么以销定产难以执行？实现以销定产的必要流程？本文简洁做一个分析。  为什么要以销定产  生产企业在供应链中价值的实现包括两个方面：附加价值的创造（生产）和附加价值的实现（销售）。  在人类发展史上，绝大部分时间，人类是在同自然作斗争，获得更多的产品。也就是说，产品不够丰富，只要产品生产出来，将来一定会有人需要它并买走它。这个阶段人类发展的瓶颈是提高生产力水平，提高生产率，以满意人类对产品的需求。在这个阶段，主要矛盾在于附加价值的创造，也就是生产环节，附加价值的实现根本不能作为问题而存在。因而产量是一个企业的关键考核点，所以生产率一直都是生产企业特别关键的KPI。产量默认为就是销量，所以依据生产能力确定销量。  在工业化之后，人类的劳动生产率极大的提高之后，才会有剩余产品的出现。而一个企业要实现其价值，不但要实现附加价值的创造（生产），更要完成附加价值的实现（销售）。在剩余商品出现之后，消费者就有了选择产品的权利，销售环节渐渐取代生产环节成为主要矛盾。  出现了产量大于销量的状况，这时产量不能代表销量了。而对于生产出来的产品，假如不能销售出去，这部分产品会是极大的铺张：铺张了原材料、铺张了人工、设备的使用、消耗了库存的持有成本、占用了企业发展的资金。因而依据销量来确定生产计划，是供应链管理的流行趋势。  为什么以销定产难以执行？  对于企业生产部门而言，其主要考核指标是劳动生产率。提升生产效率，是其首要目标；而提升效率的最好方法，是单一产品大量生产。  对于企业的销售部门而言，其主要考核指标是销售额。如何保证其销售量？自然期望客户来时，即有产品。那么销售部门自然期望库存高一些。  从生产以及销售部门两个企业核心部门而言，都期望成品库存高。但过高的成品库存对于企业高层，以及财务部门而言，都是无法担当的。  从某种意义上讲，最了解需求的应当是销售部门，销售部门了解用户需求的变化，把握客户的一手信息，因而销售部门是最适合做销售计划的部门。但大部分企业的销售计划，不是销售部门制定，是计划部门制定，因而制定的计划总会有脱离需求的因素存在。  在企业运营环节，还会有选购部门、财务部门、研发部门等多部门参与，销售计划的制定在多部门利益的矛盾的冲突下，制定起来特别困难。  SOP是企业从以产定销向以销定产转变的利器。  SOP帮助企业  1、创建一个变动的18至24个月的规划进程和年度经营策略的绩效评测；  2、创建一个单一的达成共识的销售计划，此计划对销售，供应和库存计划的改进是可行的。  3、建立明确的角色和责任分工，推动销售和运用计划的实行。  4、建议一个基于连续和战略业务需要的不断改进的平台。  5、建立跨部门协作。  从而得到以下结果：  1、在销售和运用规划进程的正规框架下进行  2、积极主动地查明和解决供求失衡  3、改进的进程周期规划  4、创建全都的业绩衡量和确定改进的领域  a)销售预估的精确性  b)票据全都性  c)库存降低  d)库存变动小  e)客户服务水平提高，全额的交付率提高  f)资源利用率提高  g)财务预估精确性提高