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PAGE 1 PAGE 1 事关CEO成败的头100天  无论变化规模多大，首席执行官都必需在头几个月结束时，采取坚决行动，这一点很重要。“我们有一个研究发觉，即首席执行官的主要贡献是重新定义机构目标和方向。”  对于新上任的体育界、商界或政界领袖而言，头100天具有重大的实际和象征意义。  在伦敦成功取得2012年奥运会主办权的过程中，运动员出身的科勋爵(LordCoe)担当主席。他列出上任头100天的日程重点，以此绽开紧急的预备工作。  马克·赫德(MarkHurd)于4月取代被罢黜的卡莉·菲奥莉娜(CarlyFiorina)担当惠普集团首席执行官，上任110天后，他的第一把火便是宣布大幅裁员。  法国新总理多米尼克·德维尔潘(DominiquedeVillepin)承诺，在上任100天内，他将采取措施解决高失业率，以重拾选民信念。  在其名为《头100天：新CEO的挑战》(First100Days:thenewCEO’schallenge)的文章中，管理咨询公司MercerDelta英国业务董事长玛格丽特·埃克斯利(MargaretExley)写道：这头三、四个月供应了独一无二的机会之窗，但同时也带来巨大风险。  “任何对公司有兴趣的人士都会严密端详你的正式打算、日常行为和象征性举动。你的一切言行都代表新领导层的观点、基调、期盼值和指导方向。”  要倾听  托德·施蒂策(ToddStitzer)2003年出任吉百利史威士公司(CadburySchweppes)首席执行官，他表示，在宣布战略变化和允诺将来业绩时，他面临巨大压力，人们常常公开鼓舞新领导层对过去提出批评。  “不要这样做。”他建议说，“要走出总部办公室，倾听你的同事、客户、消费者、股权持有者和金融界的意见，了解各方面对公司业务的见解。研究公司历史、竞争对手和其它商业模式，这些都有助于完善你的计划。在深思熟虑和认真分析之后再宣布策略和计划，一定要确保身后有支持你的团队，并且让他们也参与决策过程。”  “瓷器店里的公牛”  在分析和行动之间取得适当平衡至关重要。未加思索便采取行动的新领导人，会遭遇剧烈反对。美国罗伯特·雪佛(RobertSchafferAssociates)管理咨询公司凯蒂·比万(KatieBeavan)将此卤莽之举视为“瓷器店里的公牛”(bullinthechinashop)综合症。她的一篇文章将于12月刊登在美国商业研究机构会议委员会(ConferenceBoard)《全面性》(AcrosstheBoard)杂志上，她在文中提到一个高层主管，该人在欧洲业界表现精彩，而后去主管亚洲业务。  “他一上任便快速总结出自己所见的问题，并认定团队效率低下、自满自足，因而需要‘整顿局面’。”  他指出团队成员表现不佳，并告知如何改进。他向同事宣称自己有更好的方法，一旦有人提出质疑，他便指责该人不称职。  在短短两个月中，由于未能了解复杂的政治和商业局势，他使同事和下属产生敌对态度，并失去了全球业务主管的支持。几个月之后，他离开了公司。  英国阿什里奇管理学院(AshridgeBusinessSchool)顶尖领袖之路(TopLeaderJourney)项目主任阿尔伯特·赞德沃特(AlbertZandvoort)认为，关于变化的必要性，普遍存在一种错误理论。“我们所做研究表明，机构常常运作完全良好，没有必要立刻进行转变。”首席执行官们觉得需要巨变，但常常只需渐进式变化。”  孤狼做法行不通  无论变化规模多大，首席执行官都必需在头几个月结束时，采取坚决行动，这一点很重要。“我们有一个研究发觉，即首席执行官的主要贡献是重新定义机构目标和方向。”赞德沃特介绍说，“而这应当协力完成。单枪匹马的孤狼年月已经一去不复返了。”  彼得·巴克(PeterBakker)于2001年10月出任荷兰TNT邮递和物流集团首席执行官，他说自己很幸运，因为第二年1月份便有大事发生，即250名高层经理人年度会议。他建议说，假如公司计划中没有类似活动，那么新升任首席执行官应策划一项活动。这不仅可使他集中留意力，而且使他有时间远离公众视线，因为全部人的焦点会放在会议上。  巴克利用这段时间来倾听。他说：“假如有人觉得在头100天内有话要说，那么他便可能遗漏对今后或许有用的很多观点。”  他还尽量避免使用顾问。“我觉得在求助外在资源之前，应当尽量利用公司内部人才。我列出了分布全世界，业务和职务各不相同的35名突出人士，然后与每个人进行长达3个小时的争论。”  他问这些人的个人状况、业务状况，以及对他和公司