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PAGE 1 PAGE 1 习惯与竞争力  企业实施ERP之初，究竟是做BPR（业务流程再造），还是BPI（业务流程改善）？什么是变革管理（ChangeManagement）？如何缔造学习型企业？对这些问题的思索，充斥着管理类畅销书的排行榜和各种有关信息化的专栏文章。  　　对于这些众说纷纭的“宏大”观点，Cerlin公司CIO柯先生的态度很务实，“上不上信息系统，是一个不需要争论的问题；怎么上信息系统，这才是问题的关键。”  　　柯先生的观点并未就此止步。他认为，“怎么上”表面上看是一个方法问题，其实是一个“习惯”问题。“上信息系统最难的事，其实就是用新的流程取代旧的流程，然后形成新的‘工作习惯’”。  　　柯先生的话，显示了他是一位企业信息化项目的“过来人”。  　　两个文本  　　在Cerlin公司确定上马客户关系管理（CRM）系统之后，柯先生主抓了这样两件事：一件事情是把CRM最终要做到的“新流程”清楚地表述出来；另一件事情就是把现在的流程照实地呈现出来。  　　这两个文本在柯先生看来，对推行CRM具有特殊重要的意义。第一个文本相当于为CRM描绘了一幅“将来蓝图”，用来回答“我们要去哪里”；后一个文本则详尽解剖了公司在客户关系管理方面的现状，即“我们现在在哪里”。  　　从“我们在这儿”到“我们要去那儿”，这其中有特别错综复杂的关系和需要解决的诸多难题。但是，在柯先生眼里，这两个文本，无疑为保障项目的成功，确立了良好的“起点”和“终点”。  　　变革的主战场  　　光有这两个文本当然不够。柯先生明白，要紧的是把技术问题和变革问题区分开来。  　　依据柯先生的经验，技术问题在CRM中是“显性”的问题，比如客户数据库的结构和数据表单、客户记录的动态更新、客户购买行为的数据分析、部门对客户数据的共享机制等等，这些都是看得见、摸得着的东西；变革问题则是一个相对“隐性”的问题，这里面大有文章。  　　公司与客户的接触面并非只是销售部门，事实上在客户全程服务过程中，公司每个部门都在直接或间接地向客户供应着种种服务，对这一点是很简单达成共识的。比如财务部门，不能仅仅把客户当作“应收账款”下的一个明细科目；商务部在跟踪合同履约状况时，也不能把客户就看成是“合同”意义下的客户；生产部门虽然不直接与客户接触，但明显不能把客户等同于订货表中的代号。  　　不过，要真正把客户看成一个整体，并不是一件简单的事。把客户看成一个整体，恰当的角度是在客户接受不同部门的服务时，“感觉不到任何差异”。基于这种熟悉，柯先生认为，推动CRM应用所带来的业务流程变革的主战场，其实是潜藏在新、旧流程背后的，人们各自形成的工作习惯。  　　习惯的力气  　　新旧业务流程在有关客户的数据表示、表单传递、统计汇总、客户查询等方面有很大的不同。旧的客户关系管理，眼睛是向外的，角度是分割的，销售人员、部门经理、财务人员、技术服务人员，都有各自心目中的客户概念，和处理客户恳求的方式。他们已经习惯了“直接”就自己职责范围内的事情，与客户打交道。至于别的部门对客户“说”了些什么，“做”了些什么，大家不可能关心，也没方法关心。  　　采用新的业务处理模式，不同的部门必需树立“唯一的、整体的客户”概念。每个与客户接触的部门和环节，每个人都必需意识到“这件事一定与客户是否满足有关”，这样才能真正让CRM发挥作用。  　　做起来很难，柯先生深知这一点，习惯势力的影响是巨大的。柯先生举了这样一个司空见惯的例子。  　　有一天，销售经理接待了一位老客户，这位客户说，“我曾经告知过贵公司的销售人员，要求你们派技术人员来详细商讨一下产品配置的细节，但得到的答复总是‘已经把您的要求转达相关部门’。”让客户特别纳闷的是，“转达给别的部门”在这位销售人员看来，或许就等于“已经履行了职责”。客户要的明显不是这个结果。  　　旧的业务流程已经在经理人员和职员的脑海里，刻画了一幅错综复杂的关于“规则”的图像；新的流程虽然可以通过CRM软件建立起来，但旧流程所“刻画的图像”并不能连忙消退。这个“被刻画的图像”就是人们形成的习惯。  　　转变习惯是推行CRM真正的挑战，“这一步特别关键，而且意义重大”，柯先生说，“与拥有CRM系统不同的是，一旦这种符合新流程的好习惯得以形成，就意味着我们在客户关系管理方面，拥有了强大的竞争力。”  　　“内外兼修”的变革管理  　　20世纪90年月，变革管理有两个重要的理论都来自美国麻省理工学院。一个哈默(MichaelHammer)提出的“企业再造”，另一个是圣吉(PeterM.Seng