云天化集团信息化建设的“丛林法则”.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 云天化集团信息化建设的“丛林法则”  云天化的集团信息化建设走过许多弯路，也品尝到了累累硕果，目前已经初见成效，e-works记者采访了云南云天化信息科技有限公司总经理助理肖有权，探寻云天化信息化的“丛林法则”。  现代企业在集团化、全球化、多元化的商业竞争中，往往呈现多业态、多板块、多地域的特征，因此在不断兼并、重组的壮大过程中面临来自内外部双重挑战。随着企业对于信息化系统的依靠不断加深，集团信息化建设策略如何推进？如何从分散到集中？如何掌握实施风险？……成为了集团信息化建设的待解难题。云天化的集团信息化建设走过许多弯路，也品尝到了累累硕果，目前已经初见成效，e-works记者采访了云南云天化信息科技有限公司总经理助理肖有权，探寻云天化信息化的“丛林法则”。 图1云天化集团总部全景 迎“发展”之变，思“革新”之术  云天化集团有限责任公司（以下简称云天化）是以化肥及现代农业为主业，以玻纤新材料、磷矿采选及磷化工、石油化工、商贸及制造服务、产业金融为重要发展方向的国有综合性产业集团。云天化一直秉持“立根大地、志搏云天”的企业精神，经过40多年的发展，目前集团总资产已超过900亿元，拥有5件中国驰名商标，控股上市公司“云天化”，另有“纽米科技”“马龙国华”“宏发新材”3家企业在新三板挂牌。2016年，云天化集团名列中国企业500强第233位、中国制造业企业500强第111位。  在集团快速发展的同时，云天化不得不面临集团管控上的多重挑战。从集团外部环境看，随着商业模式的变革，企业必需抓住市场的发展机遇，主动的服务和融入国家发展战略，以提高发展质量和效益为中心，以深化改革、要素创新和国际化发展为动力，根据“肥为基础，多元并举，创新驱动，转型升级”的产业发展战略，主动适应经济发展新常态，从而不断提高效率和激发活力；从行业发展的现状看，化工行业已经从原有的“生产销售为中心”转向“以客户为中心”，不得不破解成本不断攀升而产品价格却在逐年下降的难题；从自身管理的层面看，云天化所面临的困难也不容小觑。  企业管理滞后于企业发展速度，不能对战略发展赐予有力支撑。依据管理的需要，云天化集团管控策略逐步从“运营+财务”管控型在向“财务+战略”型转变。但在集团战略目标的贯彻执行上还是存在很大的难度。集团对外部环境的变化以及内部经营现状，因制度和流程设计的冗长，往往不能够准时做出快速调整，导致集团的战略目标难以全面实现。  业务板块多、分布广，没有形成规范高效的集团管理平台。伴随着集团的快速发展，子公司数目快速增多，多元化的矛盾也不断显现。很长的一段时间，云天化集团都是采用的板块运营的模式，不同行业或者板块的分子公司的行业特性差异较大，管理上短期目标与集团的长期发展目标之间难以同步，管控体系建设零敲碎打，战略落地缺乏规范高效的集团管理平台作为保障。  集团管理层级较多，信息传递的精确性、准时性无法保证。要发挥集团化的优势，不可或缺的是一个高效运维的组织架构。对于云天化而言，集团管理的层级较多，假如既要满意各公司业务运作、经营管理、业务数据独立性的需求，又满意全集团平台共享、业务协同与创新以及组织架构变革的需求，就必需通过现代化信息技术打造一个高效组织，实现信息的精确性、准时性，并赐予集团有效的决策支持。  面对多方挑战，云天化经过缜密的思索，熟悉到集团公司运作的本质是既要发挥规模效应，又要发挥整合效应和协同效能。因此，为了实现集团公司整体利益最大化，必需建立系统、规范的集团管控体系，充分利用信息化手段搭建高度集成、适应变化、快速部署和统一的集团架构平台。  破“孤岛”之局，立“集中”之志  相对于许多国有企业，云天化的信息化建设起步较早。2003年，原云天化股份本部（水富）启动了SAPERP项目建设，开启了长达十多年的信息化探索、发展和积累。随着云天化的不断发展、兼并重组和资本经营，企业数量日益增多，集团企业的架构越来越复杂。在信息化建设之初，受到集团板块多，行业多，分布广等因素的影响，信息化建设呈现“单点式”。各分子公司会依据部门级或者企业级层面的需求，或为了减轻重复的工作量，或削减人工干预而自主或者委外开发一些小系统解决部门数据共享、跨部门协同的问题。随着板块化运营的推进，板块内部信息化集成需求日益剧烈，打通板块中各企业的信息壁垒成为了这个阶段的重点，集团信息化应用水平不高，信息化对于集团管控的支撑能力亟待完善。突出表现在：  信息投入成本高，重复建设严重。在云天化内部，仅SAP系统就有三个不同的版本，其它分子公司独立部署的信息化系统多达100多套。不难发觉，部门信息化或者板块信息化最大的问题在于各个板块信