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PAGE 1 PAGE 1 价值流图的L企业供应链分析  针对L印刷机械厂生产线．论述了应用价值流图技术进行生产现场系统改善的过程。首先依据该厂生产线现状和价值流图的符号，以可视化的方式描述生产线的现状。区分了生产中增值和非增值的环节。最终对生产线按连续流等精益原则改造。绘制出了将来状态图，帮助管理者拟定将来的改善方案。  中国加入WTO后，将我国的企业推入到与世界级企业同台竞争的大舞台，企业如何应对这种挑战呢?运用精益思想是中国企业目前最佳的选择，因为它追求的是人的观念的更新，过程的不断完善，企业潜能的充分发挥。而价值流图技术是实施精益生产的一个可视化的系统分析工具，可以指导人们科学地发觉问题。系统化地改善问题。本文以L印刷机械厂生产线为例，应用价值流图技术找出了该厂生产线中所存在的设施布置、搬运、等待、设备不足等制约产能的瓶颈问题，结合工业工程的方法改善问题，解决了企业所面临的逆境，证明白精益思想和价值流图的作用，值得其它企业推广使用。  1价值流图  价值流图技术脱胎于精益生产，这种工具关注产品的整个生产流程，也就是产品在整个工厂内的流淌过程，运用标准化的图形来描述整个生产流。价值流图的分析通常能够帮助管理人员发觉价值流中出现的各种铺张，包括库存、不合理的搬运及运输等。同时通过对价值流图的分析。管理人员能够依据企业的实际状况建立将来的目标价值流图。通过对当前生产体系的变革。来实现目标价值流图中绘制的远景。可使整个生产体系的铺张得到不断地消退，生产体系中的物料流和信息流更加顺畅，生产效率更高，能源、人工、原材料等的投入更少，资金的周转速度更快，从而使企业进入一个更加良性循环的运作环境当中。  2L企业供应链流程图及现状分析  L印刷机械厂是一家生产印刷包装设备的中外合资公司。该公司采用的是单件价值较高的小批量生产方式及“两头在内，中间在外”的运作模式——自主研发，主要零部件自行生产、自行组装；非主要零部件的生产实行外包。由于产品品种较多，L公司的生产模式为推式生产。由销售部依据订单及销售预估来制定生产计划，这种生产方式带来大量的库存以及较长的生产交货期(LeadTime)。L公司的生产装配顺当与否很大程度上取决于零部件供应商与外协单位能否准时供应相应零件。假如供应链各环节无法协调全都，那么L公司在装配时就会遇到生产延迟甚至停滞的问题。产品线复杂，供应链管理困难，供应链反应速度较慢等等是当前公司面临的首要问题。其次是周转资金紧急。企业在快速发展的过程中，选购原材料的资金逐步增加．而对产成品资金回收迟缓，导致工厂现金流削减，资金吃紧，特殊是由于在制品库存量大，资金积压现象比较严重。因此，进行生产管理流程的内部优化是一项急需进行的工作。  L公司的车间生产线流程可用图1网状供应链流程来表示。  图1网状供应链流程图  3绘制现状价值流图  3.1现状价值流图绘制步骤  依据图1生产流程，按以下步骤绘制L公司内部的价值流图。  (1)从物流的终点开始绘制。绘制价值流图首先应当针对某个产品流，从产品流的最末端——客户开始绘制。从客户处开始向上游工序逐步实现，至供应商为止。在实际生产过程中，L公司内部的生产流程归为五大功能块：粗加工、数控加工、热处理成型、人工装配和功能测试工序。每个功能块内部组成独立的生产线，其中功能测试工序是直接与客户相联系的工序，产品在最终的功能测试完成之后，就进行包装并依据发运计划发送给客户。  (2)分析研究整个物料流中的信息流传递的方式。整个价值流中的信息流表示的是产品需求量信息的传递方式。L公司全部的生产工序都通过计划科来制定工序内部的生产排程。而该公司的选购、生产、装配、提货等主要生产相关活动的信息沟通与信息反馈存在一定程度的缺失，由于每个工序的生产都必需依据工作令来支配，各个工序的生产并不同步。需要用缓冲库存来连接。同时，整个公司的生产需求又是通过生产订单向公司的计划部门下达的。订单每个月下达一次，然后计划科依据该月的生产订单制定生产计划，下达到每个工序。  (3)研究每个功能块的具体状况。对于某种产品，用CTi(CycleTime)表示它通过某一道工序的标准工时，而C/T表示这个功能块中零件所需要的总加工工时。零件在某一个工位上加工时。不仅仅要考虑其标准工时，还要考虑其人工工时WCTi(WorkerCycleTime)与机器工时MCTi(MachineCycleTime)。如WCTl，MCTl分别表示第一道工序的人工工时和机器工时。对于一些工序来说。生产完毕一批产品之后，假如要切换成生产另外一种产品，必需进行换模的工作。因此还需要记录工序的换模时间C/O(Changeover