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PAGE 1 PAGE 1 价值导向的流程管理  很多企业在推行流程管理工作时，会将流程与流程图画上等号，他们认为：流程就是作业程序，流程管理的核心对象是流程图，通过流程图规划岗位操作人员工作，提高效率。  很多企业在推行流程管理工作时，会将流程与流程图画上等号，他们认为：流程就是作业程序，流程管理的核心对象是流程图，通过流程图规划岗位操作人员工作，提高效率。在这种观念影响下，企业流程管理工作就会出现以下认知问题：  开展流程梳理就是把流程画出来，形成一大堆以流程图为核心的流程文件。  从操作过程来看，流程图绘制高手是流程梳理工作中的主力，于是画流程图、写流程文件成了流程管理专职人员的主要工作，他们投入了大量精力将现有的业务以流程图的形式呈现出来，并着力追求流程图的美观、规范与统一；  从梳理成果来看，流程梳理工作往往采取集中歼灭战的方式，将公司主要流程在几个月内全部完成梳理。当企业管理者看着企业复杂的操作被提炼成一个个看得见、摸得着，专业规范的流程图时，企业会感觉到流程咨询的价值，增加踏实感。  随着时间的推移，企业会发觉即使流程梳理进展状况令人满足，但一推美丽的流程梳理成果——流程文件并不能马上直接给企业带来价值：流程得不到有效执行、管理问题依旧存在，经营业务与管理效率都不能得到改善。  流程管理很低端，只适用于从事操作型工作的岗位人员  在从事流程管理咨询及企业推行流程管理工作的时候，顾问经常会遇到中高层人员这样的评价：“流程管理要帮助我把操作性岗位工作程序实现规范化。”这种对于流程管理——操作型岗位工作适用的定位影响了一批企业的领导的认知，流程管理工作还被与制度管理划上了等号。由于入不了领导眼，导致流程管理工作的境况就会与很多企业的ISO9000质量管理体系差不多：在初始建设期热忱高涨，各级人员重视度高，几年后就沦落为了文件管理等鸡肋型工作。  流程管理人员不能简洁地将流程与流程图画上等号，需要从流程图管理提升到价值导向的流程管理，价值导向的流程管理成功的关键在于：  1.正确把握流程的本质；  2.建立一种流程视角的管理方式。  假如公司内对流程本质的熟悉达成了共识，那么流程管理就已经成功了一半。流程图是流程的表现形式，流程本质才是流程的灵魂。没有反应流程本质的流程图其实就是行尸走肉，是毫无价值的无效工作，它会破坏企业的价值。把握流程的本质之后，企业可以依据内外部环境设计出相宜的流程图、流程管理文件。那么流程的本质是什么呢？哈默说：“人们看到的流程图，往往认为流程是一个个流程活动的流转，而作为一个专业的流程管理顾问，就应当时刻思索，这个流程有价值吗？它的价值是什么？流程中的每一个活动是否都指向这个价值？”  以管控类审批流程为例，相当一部分企业审批流程的过程是这样的：  A岗位申请——B岗位审核——C岗位会审——D/E/F等岗位审批。  在与咨询公司的沟通中，企业虽然能够在流程图里看到岗位的流转顺序，但却看不出这些人员毕竟在做什么？为公司创造了什么价值？在给企业供应流程梳理咨询服务时，顾问应当在画流程图之前做的第一件事情就是要求企业把流程本质、价值想清晰。当企业开始用价值导向的流程梳理方法时，通常会发生以下转变：  1.发觉原来许多流程存在价值不清楚的问题，继而做许多目的不明确的工作。从某种意义上来说，这些都是可疑的工作内容。在一次流程管理培训中，我曾追问一位学员，其所负责的立项审批流程的价值是什么，他思索半天回答道：“流程的价值在于，不走立项审批流程，这件事情就办不了，流程就会走不下去。”  2.发觉原来的流程设计偏离了价值方向，真正体现流程价值的活动缺失或关注度不足，不增值活动一大堆。某企业进行流程梳理咨询服务时，其薪酬发放的审批流程多达十多个审批环节，但HR对于这些环节的流程价值的解释竟是：“保证薪酬数据的精确性。”试想假如仅仅是为了确保数据精确性的目的，是否需要这么多环节参与吗？需要每个高层领导都进行审批吗？  3.从原来为写流程文件而写流程文件到关注流程文件的价值导向。企业在跨组织部门流程梳理的时候，梳理团队成员经常会把流程的价值是什么？每一个流程活动价值是什么？这些问题挂在嘴上。在对这些流程活动价值不断自检下，许多不合理的任务就能间续被清除出去。  4.企业提升了跨部门协调的能力。原来企业跨部门出现分歧的时候，采取的方法包括：（1）找上级领导协调，谁声音大听谁的；（2）不对话，惹不起咱躲得起；（3）寸土地必争，针锋相对，不欢而散。  而那些长袖善舞，个人影响力强的人往往能够有效解决跨部门争端。在导入增值流程理念之后，跨部门争端就变得简