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蓝光地产:全面预算协同项目运营 来源：第47期《明源IT地产》 作者：黄萌 日期：2012-07-04 作为四川本地规模最大的房地产开发企业，蓝光地产的管理以精细化、规范化著称，是西南区域的管理学 习标杆之一。蓝光的全面预算管理体系从2007年开始搭建，经过近4年的实践与持续优化，目前已相当成熟， 很好地支撑了公司近年来的稳健发展。 四川蓝光和骏实业股份有限公司（如下简称：蓝光地产）成立于1990年，系蓝光集团下 属控股公司。蓝光地产以住宅开发和服务为主，商业地产开发为辅，具有全国一级房地产开 发资质。20多年励精图治，蓝光形成了立足成、渝、昆，拓展北京、上海等一线城市，覆盖 大西南、环渤海、长三角的战略布局。 作为四川本地规模最大的房地产开发企业，蓝光地产的管理以精细化、规范化著称，是 西南区域的管理学习标杆之一。蓝光的全面预算管理体系从2007年开始搭建，经过近4年的 实践与持续优化，目前已相当成熟，很好地支撑了公司近年来的稳健发展。 一、整合管理：项目运营与预算体系深度结合 放眼国内房地产企业，真正将全面预算体系运转起来的企业少之又少，较普遍的情况是 过于偏财务视角或侧重关注预算的编制，导致预算管理与项目运营的业务管控脱节。以下将 全面解读蓝光地产在全面预算管理体系下，预算管理与项目运营管控的相互结合与相互促 进，希望对拟推或正在运转全面预算管理体系的企业有所参考。 项目预算支撑全面预算 1.项目预算是全面预算的重要内容 蓝光的全面预算管理涉及内容较广，大体可分为“项目预算”和“公司年度预算”两大 部分。其中，“项目预算”又称“项目全周期预算”，包括项目全周期的项目成本预算、项 目收入预算、项目费用预算、项目利润预算以及项目开发计划。而“项目年度预算”是项目 全周期预算在当年度的切片。 “公司年度预算”包括资本预算、现金流预算、预计资产负债表、预计利润表、预计现 金流量表等“年度财务预算”，此外还有收入预算（如销售合同预算、销售回款预算、自有 资源租赁收入预算、营业外收入预算）、成本费用预算（如采购预算、开发成本预算、销售 费用预算、管理费用预算）和公司年度经营计划等“年度经营预算”。公司年度经营计划主 要反映经营类（如土地储备、开工、开盘、交房面积等）、销售类（签约额、回款额）、财务 类（收入、利润、三费费率）、现金类、计划类（项目开工计划、销售资源推售计划、交付 计划、收入结转计划、利润结转计划）五大类指标目标。（见图1） 2.项目预算是公司年度预算的编制基础 企业在每年9月-12月编制次年的公司年度预算时，首先要做的就是资源盘点，刷新拟 建项目、在建项目的项目预算。很多公司的全面预算管理做不起来，很大程度上是由于项目 预算的管理尚不成熟。 蓝光在全面预算管理体系搭建初期，就高度重视此基础，并通过一套预算模板将项目预 算和公司年度预算进行了有机的关联计算与合并。 项目预算全程指导运营管控与协同 项目预算反映的是项目收益，就项目预算编制本身而言，它的目的主要在于成本与收入 的平衡、项目运营动作管控以及项目收益考核。成本与收入的平衡不仅需要在项目投资阶段、 策划阶段进行规划，更重要的，应在项目建设过程中，动态管控与指导项目运营动作。 蓝光在方案阶段会编制并审批定稿《商业计划书暨全周期预算》，并随着项目开发不断 进行细化，《商业计划书暨全周期预算》中就包括了项目预算的内容（面积指标、目标成本、 目标收入、项目开发计划等），项目开发过程中会基于该版本的项目预算，通过项目支出控 制、项目收入控制、面积变化后的项目预算刷新、项目进度计划控制、项目动态收益监控等， 全程指导运营管控与协同。 1.项目支出控制 蓝光项目支出控制——成本管理须基于“项目预算”中的目标成本预算和合约规划的 新型管理体系来进行动态成本控制。 蓝光通过信息化手段实现付款申请与“合同金额、进度产值、月度资金计划”的对比， 进而科学、有效、较低风险地进行款项支付（见图2）。同时在信息平台上按月进行成本分 析（反映成本差异、说明差异原因及解决措施）