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PAGE 1 PAGE 1 一个宜家供应商的生存哲学  宜家对价格天生敏感，就像宜家创始人英瓦尔这老爷子，号称世界上最富有的人之一，但是去秀水街与商贩就一件120元的衣服能不能降到100元可以不停地砍价。  宜家对价格天生敏感，就像宜家创始人英瓦尔这老爷子，号称世界上最富有的人之一，但是去秀水街与商贩就一件120元的衣服能不能降到100元可以不停地砍价。  宜家进入中国多年，是一个不断和供应商博弈，不断寻求降价的过程。  这些年来，宜家许多商品价格逐年下降。以一款Klippan沙发为例，10年前的价格是人民币2999元，目前则是人民币999元。  宜家产然期望有更多“心跳价”的商品出现。但作为供应商，能不能有无限降价的可能？  张瑞敏说过，一些传统企业其实是自己的利益最大化，会有压榨产业链弱势环节的状况出现。过去有许多供应商和宜家分道扬镳，对宜家的愤慨闹得沸沸扬扬。  但也有一些与宜家绑定在一起，甚至全部押宝在宜家身上。听一听他们的故事，或许能悟到在一个有巨大压力的体系内生存哲学很重要。  江苏瀚隆家纺是一家和宜家合作了18年的纺织品供应商，总经理陈利民和老昙交流的过程中，喻示着在宜家的体系中，共生才能共荣。  陈利民认为，宜家拥有比较独特的商业模式，就是宜家经典的cycle——以更大的选购量导致更低的价格，赢得更多的销售，倒推回去是赢得更大的选购量。赢得这样比较大的循环，这对宜家带来的好处是拥有了更高的市场占有率，对供应商来说也意味着拥有了更多的订单。  虽然陈利民知道鸡蛋不能全部都放在一个篮子里，但现实却是目前100%的产品直接或间接都销售给了宜家，已完全与宜家绑定。  宜家的生态体系恰似“近我者生”。宜家把供货商分成不同的等级。等级越高，意味着生存能力越强，等级越低，意味着在宜家的生态体系中越不稳定，究竟还有淘汰机制。  陈利民的生存哲学是尽最大可能跟上宜家的步调。逼自己成长。  宜家对供应商有一个特别严格的KPI考核指标，涉及到价格、交货、质量以及社会责任等，瀚隆家纺每4个星期、每个月都会收到的一个KPI的报表，包括产品的价格，尤其是价格，每年都有降价的目标。  宜家对价格是极为敏感的，假如不断压低供货商的利润自然会引发矛盾冲突。那最好的解决方法就是从降低成本上来着手。  这就不得不促使供货商不断推出新品。陈利民的态度是要特别积极地参与新产品的研发，他本人是负责沙发类业务的，每年会向宜家提交超过100种以上的新的面料的方案供宜家选择，同时协作宜家做成品沙发的开发。他认为这是瀚隆家纺特别重要的一点核心竞争力。  即便这样还要面临同类供应商的竞争，陈利民算算，中国国内做和瀚隆同样做沙发套子的有两家，土耳其有两家，印度还有，现在宜家正在培育一个东南亚的供应商，而且宜家每过几年就搞一次全球大报价。  相比印度，陈利民认为中国供应商的竞争力要强一些，“虽然印度人的劳动力成本很低，印度人均工资是200美金，中国内地是800美金，可是我们效率高，一个人可以顶他们两个人干。再加上我有其他方面的优势，比如说原料方面制造的优势，印度生产不出来面料，面料的成本却占整个成本差不多80%，人工只占成品成本的10%左右，虽然在人工上没有印度廉价，但总的报价中国供应商有优势。  但这个被陈利民认为是核心竞争力的技术优势并不能保持太久，宜家会把一些供应商的技术优势给其他供应商共享。所以这个优势只是阶段性的，陈利民只能不断的挖掘潜力。再想新点子。  宜家对供应商是极为苛刻的。陈利民举一个例子，厂子所做的沙发套子假如发觉中间有细小的漏缝，假如有三次被逮到的话，理论上说就会被中止业务关系。  但是宜家的好处在于，付款准时。陈利民比较一下，宜家是发货30天就付款了，沃尔玛是发货后90天，海澜之家是卖场销售完才回款。同时，会从管理、技术、环保、供应链等体系赐予指导。这是陈利民比较认可的。  最终的一个结果是：宜家现在觉得供应商的能力是无限的。陈利民说“我们现在也这样看自己”。