浅谈绩效沟通是绩效管理的灵魂和核心.pdfVIP

绩效沟通是绩效管理的灵魂和核心 绩效沟通是绩效管理的灵魂和核心，是整个绩效管理过程中耗时最长、最关 键、最能产生效果的环节，它包括绩效目标沟通、绩效辅导沟通、绩效反馈沟通和 绩效改进沟通。 1、绩效目标的沟通 行政方式的绩效管理，绩效目标的制定是采取行政命令，通过行政手段，按人 头平均分下去的，它是单向的、命令式的、从上至下的。市场方式的绩效管理，绩 效目标制定、计划、分配是上级与下级双向沟通中形成的。 目标制定的沟通。直线经理必须向员工讲清楚:企业发展的蓝图是什么,要实现 这个蓝图企业发展的目标是什么;为了完成企业发展整体目标，各个部门的发展目 标是什么;为了完成部门的发展目标，企业对员工的期望是什么;为了实现企业对员 工的期望，岗位要完成多少目标任务、工作要达到什么标准;完成了工作目标会怎 样，没有完成工作目标又会怎样,千斤重担众人挑，人人头上有指标，让员工知 道，我们干的不是一个简单工作，而是从事一份伟大的事业，明确自己工作岗位的 责任、使命和愿景。 目标实施的沟通。管理者在分配绩效指标任务时，还必须和员工就完成目标采 取什么措施和手段、需要什么资源和条件进行沟通。例如，实现目标过程中，哪些 是关键环节，工作重点是什么，会遇到什么矛盾和问题，应对的办法是什么等等， 要和员工进行沟通。又如，完成目标需要什么支持条件、需要什么资源，需要企业 提供什么帮助，这也需要在目标沟通中确定，以便管理者提早做好相应准备。 2、绩效辅导的沟通 管理者布置完任务后，并不是撒手不管，当甩手掌柜去了，还要向部属的绩效 完成情况负责。以往绩效管理，年终考核时才发现问题，事后“诸葛亮”，打“马 后炮”。 而绩效辅导沟通不是把问题解决在事后，而是解决在执行过程中。因此，管理 者要通过报表、文件、检查、汇报等方式，对员工工作绩效目标执行情况及时进行 了解，跟踪计划进度，当部属在目标完成过程中出现问题、困难和挫折时，主管应 及时跟进，帮助部属分析原因，找出解决问题的办法，提供支援帮助。 绩效辅导沟通，要求员工不仅要有好的绩效也要有好的过程，对员工实施目标 的手段进行监督，防止员工以牺牲长远利益追求短期利益，以牺牲整体利益追求局 部利益，避免员工为实 现绩效目标不择手段。违规办坏事不行，违规办好事也不行，对员工实现目标 过程中执行的制度、流程、机制进行监督，发现问题及时纠正。 3、绩效反馈沟通 搞完奖罚后，不是绩效考核就结束了，而是要把绩效考核的结果反馈给员工。 让员工知道自己做了什么,做得怎样,为什么,后面怎么办,和员工一起共同分析成功 的原因和失败的教训。 对未完成目标的员工，要分析是外因还是内因所致。如果是外因，是因为客观 环境变化、天灾人祸造成的，还是企业内部制度、流程、机制不合理造成的。如果 是内因，是员工的知识能力不足、经验不够造成的，还是员工思想、态度欠缺造成 的，要分清责任，找准病根，考核结果要让员工心服口服。 对完成目标的员工，也要分析是如何完成目标的，是个人努力的结果还是外部 环境有利。如果是个人努力的结果，要找到自己的优势和劣势，不能满足现状，还 要再接再厉，树立更加宏伟的目标。如果是外部环境有利，如市场、政策、区域优 势，就要分析这种优势是暂时的还是长久的，我们是否需要修改应对措施。 绩效考核，既不能员工得病领导吃药，也不能领导得病员工吃药。 4、绩效改进沟通 绩效考核，既是一个过程的终点，又是下一个过程的起点，绩效面谈不仅要谈 过去，更重要的是还要谈未来，做好绩效改进沟通。 提出绩效改进目标。学习要有榜样，追赶要有目标。一年一小步，三年一大 步，不让每一个员工掉队。 制定绩效改进方案。完不成目标计划，如果是员工知识能力不足的，就需要 排相应的培训辅导;如果是经验不足的，就需要安排锻炼机会;如果是员工自身态度 问题，就需要批评教育，必要时进行惩罚和辞退;如果是外部的问题，就需要完善 制度、流程和机制。 检查绩效改进效果。检查员工绩效改进目标是否明确、绩效改进措施是否落 实、绩效改进效果是否明显。