《永辉超市激励机制》.docxVIP

PAGE PAGE #/7学习交流文档 PAGE PAGE # / 7学习交流文档 《永辉超市激励机制》 永辉超市的激励机制精华所在正是留住人才， 激发员工积极性， 把薪酬和绩效 挂钩，把门店的利益和个人目标一致化。 整个超市业的一大问题是，一线员工干着最脏、最累的活，却拿着最低微的 薪水，整个行业员工的流动性更是高的要命。 永辉超市董事长张轩松曾在一次进店调研中发现， 当一名一线员工每个月只有 2000多元的收入时，他们可能刚刚温饱，根本就没有什么干劲，每天上班事实上就 是“当一天和尚敲一天钟”而已。 顾客几乎很难从他们的脸上看到笑容，这对于网络冲击下的实体零售业来说， 更是一个巨大的问题。 如果一线员工是一种‘当一天和尚敲一天钟的状态的话，在他们码放果蔬的 时候就会出现‘往一边丢、‘往那一砸的现象，反正卖多少都和我没关系、超 市损失多少果蔬也和我没关系。 受过撞击的果蔬通常几个小时就会变黑，这样就无法吸引消费者走进购买，进 而对整个超市造成影响。 超市员工怠工的原因 激烈的市场竞争让零售企业更多的关注于如何获取外部客户， 既包括维系老顾 客，又包含吸引新的客户。但是过度的竞争却也让企业忘了她的“内部客户”，也 就是员工，尤其是一线员工。 尽管内部客户给企业带来的是“间接受益”，但他们对消费者的购买、购买行为有 着不小的影响：如果非要按照数据来折算的话，那么内部员工的意义是， 他们到底 是让 80%客户能多买一点，还是让 80%客户少买一点。 可问题在于，直接提升一线员工收入的情况也是不现实的： 1、单纯增加员工薪资，就会增加企业成本负担，影响超市盈利； 2、加多少合适，加多了老板不愿意，加少了激励性弱，效果短暂。 比如永辉超市在全国有 6 万多名员工，假如每人每月增加 100 元的收入，永辉 一年就要多付出 7200 多万元的薪水——大概 10%的净利润。 况且， 100元对于员工的激励是极小的，效果更是短暂，总不能每隔几个月就 全员提薪 100 元吧。为此，既为了增加员工的薪酬，也为了节约成本（果蔬的损耗） 以及提升营运收入（吸引更多消费者的购买），所以永辉超市在执行副总裁柴敏刚 的指挥下开始了运营机制的革命。 永辉采用的机制：员工不承担企业风险，但担当经营责任；根据价值进行多次 利益分配；灵活退出、晋级制度；通常与法律风险无关；关注团队与个人的价值贡 献;注重自身价值、人脉、资源。 永辉激励制度的细节 永辉在品类、柜台、部门达到基础设定的毛利额或利润额后， 由企业和员工进 行收益分成。 其中，对于一些店铺（主要是精品店），甚至可能出现无基础消费额的要求。“在 分成比例方面，都是可以沟通、讨论的，在我们的实施过程中，五五开、四六开， 甚至三七开都有过。” A.案例说明： 例如；邸店A店第一季廈，全店销售i￡j?100J% ,利润总额迭成106貓r利周超额弓？万. 门店合伙人奖金包10万?以F为昔部门人数.这战情况： 费工齟 人败 A0t AM 人難 利 人奘錘 全 1 10 24 13S 1DQJ% 106% SOT 10方 f 2 7 60 100,6^ 107.0% 1,5 f Z 7 15 101切 1Q3.0% ?2 ■u / 1 召 12 射.4鴨 90.0% S38 3D工 t 1 J 1 87.0% 第4宕 后勤 4 4 4S 1 这样一来，员工会发现自己的收入和品类或部门、科目 柜台等的收入时挂钩 的，只有自己提供更出色的服务，才能得到更多的回报 另外，鉴于不少员工组和企业的协定是利润或毛利分成，那么员工还会注意尽 量避免不必要的成本浪费，以果蔬为例，员工至少在码放时就会轻拿轻放，并注意 保鲜程序，这样一来节省的成本就是所谓的“节流”，这也就解释了在国内整个果 蔬部门损耗率超过30%勺情况下，永辉超市只有4%-53损耗率的原因。 门店奖金包-门店利润总额超额/减亏部分X 30% 门店利润总额超额/减亏部分二实际值-标值 门店利润总额超额/减亏部分二实际值- 标值 门店奖金包上限：门店奖金包之30万时,奖金包按30万元发放 在此经营制度下，永辉的放权还不止这些，对于部门、柜台、品类等的人员招聘、解雇都是由员工组的所有成员决定的一一你当然可以招聘 10名员工，但是所有 的收益大家是共同分享的。 这也就避免了有人无事可干，也有人类的累死的情况。最终，这一切都将永辉 的一线员工绑在了一起，大家是一个共同的团体，而不是一个个单独的个体，极大 地降低了企业的管理成本不说，员工的流失率也有了显著的降低。 很少有领导人会承认是自己的战略错了，他们往往把问题归结于执行。战略问 题执行化不但让公司丧失了良好的市场时机，而且还浪费了大量的资源。 收益分配 1、 一线员工获得收益的方式： 出钱一投资：保底