2020-09-13_要搞好大运营，房企必须先调整组织架构.pdfVIP

要搞好大运营，房企必须先调整组织架构 原创 凡文 2020-09-13 收录于话题 这两年，大运营特别火，1 家房企有8家都说自己在搞大运营。 明源君之前讲过，并不是所有房企都需要做大运营 （点击阅读），当然 ，大运营也不是你想做就能做 ，需要有很多前提条件。 就拿组织架构来讲，在很多中小房企里，运营部门干成了保姆和背锅侠 ，存在感低 ，缺乏话语权 ，有些甚至还属于二级部门，运营 专业人才缺乏。这样的运营基础跟风搞大运营，恐怕凶多吉少。 据明源君观察 ，标杆房企为了推进大运营管理体系落地 ，在组织架构上做出了非常大调整。今天，明源君就帮大家梳理一下，标杆 房企在组织层面，是如何助力大运营落地的。对于地产运营人，在大运营背景下，应该如何提升自己？ 从小运营升级为大运营 组织架构必须进行4大调整 之前德信运营总在直播时说 ，1 亿、2 亿规模的房企 ，没有必要做大运营。 因为，在这个规模阶段下，老总亲自出马，一年做好3个、5个项 目，就能提升规模。老板自己就能把每个项 目指标记得清清楚 楚 ，每个项 目是什么产品，在哪个时间点能供出多少货，都可以根据市场环境的变化做出高质量决策 ，市场灵活度很高。 这种小而美的房企 ，做好计划运营就够了。这时候 ，运营组织也相对简单，运营的角色更多是服务者 ，辅助支持其他业务部门更好 地完成项 目开发 ，职能设置强调计划管理 ，运营部门人员也不多，通常2个项 目的公司，运营配置1人，编制一般放在总经理办公 室或其他业务部门。 但如果要转型成大运营，组织应该如何进化呢？ 一、职能定位升级，从管“项目计 ”到管“公司经营” 小运营和大运营到底有什么区别？ 通俗讲，小运营是保证项 目推进 ，避免项 目节点延后造成更大损失，小运营服务于项 目。大运营则服务于公司战略目标 ，全国所有 项 目一盘棋 ，从集团层面关注整体经营目标的实现 ，通过协调各种资源实现最优经营。大运营是统筹，小运营是服务 ，大运营以公 司战略为支点，小运营以项 目计划管控为支点。 举个简单的例子，以前一个项 目工期延后了，可能会投入资源拼命抢工期 ，但如果从公司经营角度来考虑，抢工期可能会导致项 目 损失利润。那是不是可以考虑通过其他手段来提高现金流效率？从整体上来做纠偏 ，项 目运营就比较稳定。 从整个公司层面来讲，同一个城市的两个项 目，一个慢了，另一个是不是可以快一点？整体按照公司的预期去达成 目标。 二、运营变成一把手工程，由一二把手亲自掌控 大运营体系下，要求运营组织能够调动公司所有资源去解决问题，单靠运营部门很难实现。有地产运营指出，运营是一把手工程 ， 必须由总裁或首席运营官主抓 ，全力推才行，一把手不重视 ，运营就只能做个资料员。正印证了那句话 ：干啥啥不行，背锅第一 名。 为了更好推进大运营体系落地 ，碧桂园最早提出了大运营工作组的管理机制。碧桂园对大运营工作组的定义有3个 ：包括1对1对1 的工作平台；横向协同、纵向打通的机制；资源整合的方法论。 来源：碧桂园 当然 ，要实现这样的定位 ，负责人级别一定得是公司一二把手。比如他们集团层面运营小组负责人就是副总裁 ，区域层面，大运营 工作组负责人则为区域总裁助理或区域副总裁。 运营小组成员包括营销、产品、工程、成本、客服等各条线负责人，小组召集人一般为运营副总。 当个别项 目出现问题，需要协调解决的时候 ，运营部门就可以通过大运营工作小组这个虚拟组织，召开专项会议，或在月例会上来 协调，调度资源。这样，既可以加强各专业之间的工作交圈，也可以打通各个条线的工作壁垒。 三、职能设置做加法，增加权责 以前，房企在发展初期 ，运营一般主抓开发计划管理 ，比如2 6年世茂地产运营职能包括综合计划管理、部门绩效评估、流程管 理和公司制度管理。 后来 ，随着公司规模扩大 ，项 目数量增多，运营部门职能从计划管理逐渐升级成运营管控 ，这个阶段运营职能包括计划管理、绩效 管理、阶段成果管理、会议管理、流程管理。 这几年，大运营开始流行后 ，头部房企的运营职能又有了新一轮升级。这一轮调整主要体现在两个方面 ： 一是职能上做加法，横向整合业务部门。 比如保利成立运营管理部，将工程管理、计划运营、客户服务三大职能容纳