项目进度管理控制研究——以金地花园小区工程为例.docxVIP

摘 要：本文以项目进度管理的相关理论为基础，首先对金地花园小区进行了描述、确定了项目的基本内容、工作要求和范围等信息；然后详细地阐述了工作分解结构WBS的原理、方法与实际操作，并进行了组织分解结构OBS,在此基础上即可制定出科学合理的进度计划。在当前的环境和发展状况下，结合金地花园小区的工程进度计划和施工的具体情况，归纳出项目进度计划在设计阶段、施工实施阶段所存在的问题，深入地分析影响工程进度相关问题产生的原因，对工程项目进度管理过程中需要着重解决的问题研究，并就项目进度管理提出科学的有针对性的建议和方法。论文最后，对金地花园小区进度的控制开展了研究，提出自己的观点，说明了对于金地花园小区进度控制的步骤与具体的方法。 关键词：金地花园小区；项目进度；进度控制 图3?4金地花园小区石灰稳定土层路拌法施工工序图 施匚准务 图3-5金地花园小区路面面层施工工序图 施I:放怦 打缘石边线 挖缘石槽 挂戏安装 养 护 ， 工程师监测 工序结束 图3-6金地花园小区路缘石施工工序流程图 3.2.3项目分解结构图 本文依据“树模型”结构形式对金地花园小区的工作进行了分解，其WBS分解示意图如图3-7所示。在金地花园小区施工组织设计中，必须严格依照每个施工工艺的具体要求，按照法定的、规范化的工程项目基本建设程序以及施工程序开展各项活动，有效配置项目资源和资金，有计划、有组织地安排工程项目的施工顺序，选用较为合理的项目施工组织步骤与方法，以工程质量和施工安全为基础，最大化、最优化发挥项目施工组织的作用重视并引进先进的施工技术，注重现代网络计划技术施工组织方法在工程项目施工过程中的实际有效运用，谋求最优化的序幕施工组织方案，认真履行项目合同对工程工期的要求，确保整个项目从设计到实施整个过程都有计划、有组织、有秩序地开展。这就是WBS工作分解结构的宗旨与原则。 图3-7按工作内容划分的WBS及其编码 3.2.4项目组织分解结构OBS 组织结构分解OBS是划分每一项工作到具体负责实施的部门或个人头上，明确各个工作环节的任务和各人责任，能够促进项目管理团队的建立，并促使每一位项目参与人员、施工人员等明确自身工作职责，做好本职工作；便于推行工作责任制，也可作为每一个人项目绩效测量以及项目管理工作效果衡量的基本材料。 3.2.5总工期控制 本工程工期具体安排如下 分部分项工程 土方 ?石 ?wani± H?± 第一E埼 弟一制财1割垓第一后????土 基 、勇 斯准恩支WR标*杲辟小一标准急现展面《■ 康田找坡 棵护层 安装rm度 24 25 26 27 册栏杆、株手 点、卫曾我安蒙电气桃备安装 施 工 如岫月 25。年4月 3 Bldue 7 2.41 3 16& 2 a I 2 209.4 321.2 27 363.7 111.6 19 17" llil. 9 45 529.9 SCO. 5 230.9 93.9 94 24 199.5 200 32.8 970.4 396.9 a??8 4&62 I A M U 天 数 810年5月 231 该工程的劳动力均街系数为：1.98 表3?8工程项目进度安排 装饰工程按分层施工。建筑工程按分段施工，总工期共143天。然而本工程并未按期完成，比预定时间整整晚了 28天，在下一小节，本文将具体探讨其成因。 3.3金地花园小区项目的进度管理存在的问题 由于金地花园小区项目建设规模大、开发周期长，为了实现总的进度目标，项目的进度计划分三级管理，三级进度计划体系本身是符合GRS项目规模大、开发周期长、滚动开发等特点。但是，在各级进度计划的编制、审批和下达等方面却存在问题： 3.3.1组织机构不健全，进度目标不严谨 该项目在组织机构方面存在部门不齐全、人员配备不到位、职责不清晰。如建设单位没有进度控制部门，项目管理人员中仅有少数人有一定经验，其余人员均为临时招聘，新招聘的人员通常管理经验有限，且大部分人身兼数职，岗位职责不明确、相互配合不协调；决策事项完全由原有管理人员做决定，招聘人员缺少建设性的意见等。 工程进度目标没有经专门的会议、专家进行专题论证，或仅因办理手续需要走过场，甚至个别单位以领导的意图代替进度控制的目标，从而使工程项目从源头上就偏离了科学规划、严谨管理。 3.3.2缺乏沟通协调，设计影响项目进度 进度控制的实施阶段虽然主要集中在施工阶段，但工程中出现设计变更会引发索赔，影响进度，也影响施工单位的工作积极性。在实践中，常出现因建设单位、政府部门、设计单位和垄断行业之间的协调不到位，影响了项目的顺利开展。如设计单位提供的蓝图中虽然包括外网的水暖电图，但在实际施工中，燃气、热力、电力等垄断行业单位不认可设计单位的相关设计内容，