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卓越绩效模式基本知识分享 卓越绩效模式基本知识分享 PAGE 卓越绩效模式基本知识分享 卓越绩效模式基本知识分享 早在20世纪80年代中期，美国许多工业和政府部门的领导者就认识到在日益扩大的、更苛求的、竞争更加激烈的世界市场环境中强调质量不再是企业的选择，而是必须条件。但是美国的不少经营者却认识不够，也不知道如何去做。 20世纪末至21世纪初，世界经济格局发生了深刻的变化：以经济全球化、知识经济的兴起和生产力世纪向质量世纪的转变为标志。 1987年美国按照《马尔科姆??波多里奇国家质量提高法》设立了政府质量奖，同时制定了卓越绩效模式标准作为美国国家质量奖的评价依据。波多里奇国家质量奖是为帮助美国企业实现世界级质量的卓越标准。自从美国国家质量奖创立以来，美国历届总统都很重视，亲自颁发并发表热情洋溢的讲话，充分肯定美国国家质量奖对美国经济的促进作用，大力倡导美国企业参与美国国家质量奖的评奖过程，因为评奖过程就是学习提高的过程。在美国，每年获得波多里奇国家质量奖的企业只有几家，申报该奖项的企业有几十到上百家，但却有几十万家企业在采用波多里奇国家质量奖标准并根据自身的目标进行自我评价。由于美国国家质量奖的评价标准是成功企业的经验总结，是世界级质量的表现，所以这一标准成了企业追求卓越的指导书和参照系，目前世界上60多个国家和地区组织设立的质量奖有许多就是引用或参考这一标准。21世纪排在前三位的 管理方法为： 1、水平对比法；2、卓越绩效模式；3、六西格玛管理； 1、理解卓越绩效模式（八大模式） 卓越绩效模式之一：大质量 卓越绩效模式之二：利益相关方、长短期利益的平衡 卓越绩效模式之三：非规定性、开放和发展的管理框架 卓越绩效模式之四：诊断式的评价旨在发现组织最强和最需要的改进； 而管理体系审核是对一般过程的合格评定，重在发现与规定要求的偏差 卓越绩效模式之五：学习循环，突破自我，超越对手与标杆，追求卓越 卓越绩效模式之六：组织成功的路线图，与卓越的过程创取卓越的结果 卓越绩效模式之七： 方法（通往结果之路） 展开（走了多远） 学习（与时俱进，评价、改进和创新、分享） 整合（达到了什么境界？协调一致、融合互补） 结果（有因之果，学习之果） 卓越绩效模式之八：不一致（1+1小于2） 一致 （1+1=2） 整合 （1+1大于2） 2、 五大利益相关方 股东、员工、顾客、供应商和合作伙伴、社会 3、十一项核心价值观 1．远见卓识的领导（提高领导力、执行力、决策力）； 2．顾客驱动的卓越（倾听顾客的声音，满足顾客的需求）； 3．培育学习型的组织和个人（组织、个人共同、广义的学习，所有提高能力的方法，通过实践动态的提高）； 4．尊重员工和合作伙伴（人性化的情怀，从全体员工延伸到全部合作伙伴）； 5．快速反应和灵活性（企业要不断修炼应变能力，体现在KPI中）； 6．关注未来（有远见、策划未来，战略策划、措施落地）； 7．促进创新的管理（不能只满足小步的改良，注重价值的改变）； 8．基于事实的管理（战略决策和日常决策最好的方法是数据表真）； 9．社会责任（关注三方面：公共责任、道德行为、公益事业）； 10．重在结果和创造价值（五大相关方）； 11．系统的视野（方法要适宜、要系统、要可持续）； 4、过程四要素： 方法（方法要适宜、要系统、要可持续） 展开（时间上、空间上） 学习（广义的、可以意味着修炼，每日评价、检讨和反省，包含评价、改进、创新、分享） 整合（协调一致、融合互补） 结果四要素：水平、趋势、对比、整合 5、七个模块（1000分） 领导（100分） 战略（80分） 顾客与市场（90分） 资源（120分） 过程管理（110分） 测量、分析与改进（100分） 经营结果（400分） 6、组织由300分向500分以上迈进必须建立的制度 1．战略管理办法 2．顾客关系管理办法 3．建立包括高层管理人员的员工发展管理办法 4、组织知识管理制度 7、组织设计应优先满足 1．有利于减少沟通层次，提高运行效率 2．有利于促进组织内部合作，调动员工的主动性、积极性 3．有利于促进组织的授权、创新 4．有利于完善和发展组织的文化 5．有利于听取、采纳员工、顾客的各种意见和建议 6．有利于在不同的部门、岗位和职能之间实现有效的沟通和技能共享 组织必须解决非系统的管理，协调好部门纵向和横向的管理 8、员工权益和满意度六个方面的影响