我国企业在绩效考核工作中存在的问题(精).pdf

我国企业在绩效考核工作中存在的问题 1.绩效考核目的不明确 企业将绩效考核与员工薪酬联系作为唯一目的,而绩效考核的最终目的是帮助 员工提升绩效进而达到提升企业绩效的目的。将薪酬与绩效结合应该是绩效考核的 一种手段,它是保证绩效管理能起到效果的重要手段,它是保证绩效管理能起到效果 的重要手段,而非绩效管理的主要目的。 2.可量化指标占指标比重较低 其考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德,对于能力的定义则比较抽 象。而绩效考核的重点在与“绩”、“效”,企业绩效考核避重就轻,过分强调“德”、 “勤”,对实际工作绩效及可量化绩效简略带过。 3.考核主观性太强 对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握;对于非业务人员的考核,无论是 总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。考核者根据自己的印象、主观判断 进行评分,这难免会受到个人喜好因素的影响。 4.考核周期设置不够合理 企业的绩效考核周期为一年。而一般绩效考核周期半年一次较为适宜,把两个 半年绩效考核评分的平均值作为全年得分,并据此实行奖惩。对于不同部门、特殊 部门、不同绩效指标需要不同的考核周期。企业的绩效考核周期过长,反馈太迟,不 利于改进绩效,并使大家觉得绩效考核的作用不大,可有可无,结果使得绩效考核流于 形式。 5.绩效考核的实施不够合理 对于中层干部,通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组 实施考核,虽有利于保证考核的客观与公正,但在某种程度上并不能直接获得某些绩 效指标,仅仅通过小组考核是片面的。对于对于一般的员工的考核和非业务人员的 考核则是通过各部门领导掌握或由领导自由进行,这使得绩效考核的信度不具有很 高的稳定性且绩效考核的效度存在一个很低的水平。 6.员工对绩效考核的不理解 绩效考核是一种绩效控制的手段,也是对员工业绩的评定与认可。绩效考核结 果是薪酬管理的重要工具,也是员工调迁、升降、淘汰的重要标准。而员工对于考 核结果并未对自身的不足进行一种自我检讨,认为考核只是领导布置的事情,以应付 的心态来对待。 7.对考核结果不重视 虽在考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩,但最后 的结果总是不了了之,没有任何下文。对中层干部有考核的总结也将具体情况反馈 给个人,但是没有对存在的问题、难处、批评与建议提出改进的措施和方案,也没有 对方案中与人事升迁、工资升降等方面实施具体的决策。 绩效的概念 绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况,投入指的是人力、物 力、时间等物质资源,产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。 绩效考评与绩效管理关系 绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核,是前段时间的工作 总结,同时考核结果为相关人事决策(晋升、解雇、加薪、奖金等提供依据。 绩效管理是员工和领导者就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过 程中,领导者与员工在沟通的基础上,帮助员工定立绩效发展目标,然后通过过程的沟 通,对员工的绩效能力进行辅导,帮助员工不断实现绩效目标,在此基础上,作为一段时 间绩效的总结,领导者通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核,确立员工的绩 效等级,找出员工绩效的不足,进而制定相应的改进计划,帮助员工改进绩效提高中的 缺陷和不足,使员工朝更高的绩效目标迈进。 绩效考核与绩效管理的区别 1、绩效管理是一个完整的系统,具备管理的五项基本职能,具体包括:绩效计 划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用。绩效考核工作虽 然在整个绩效管理流程中占据较为重要的位置,但它只是绩效管理系统中的一部分; 2、绩效管理是一个过程,注重过程的管理,而绩效考核是一个阶段性的总结; 3、绩效管理具有前瞻性,能帮助企业和领导者前瞻性地看待问题,有效规划企业 和员工的未来发展,而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果,不具备前瞻性; 4、绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法,而绩效考核只是一个 考核手段; 5、绩效管理注重能力的培养,而绩效考核则注重的是成绩的大小。 绩效考核与绩效管理的联系 绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分,通过绩效考核可以为企业的 绩效管理的改善提供资料,帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性,使绩效管理 真正帮助管理者改善管理水平,帮助员工提高绩效能力,帮助企业获得理想的绩效水 平。 综上所述,绩效管理是对员