怎样留住人才.pdf

留住能留住的人才 留住能留住的人才，不是降低对企业留住人才的需要，而是求真务实的表现，同 时也符合市场竞争和人才流动的要求。实践证明，企业无论怎样做都留不住的人才， 还是让他们痛痛快快地走了好。这样做，既使走的人心情舒畅，又符合人才流动规律， 也是对社会的奉献。事实上，任何一个企业也不可能把单位内的所有人才全留住。大 而言之，如果各企业真的把人才都留住了，那人才市场流动也就难以实现了。企业留 不住的人才主要有三种情况：一是要干大事业的人才，他要创立或领导比本企业还要 好的单位；二是另谋高职级、高待遇的人才；三是自认高明，而企业又无法重用的人 才。对这些人才，企业应予放行，不应“硬卡”、“死卡”，不要压抑人才。 当然，要留住能留住的人才，也并非易事。必须在尊重人才的价值上下功夫。一是 用好人才。按照人才的才能和特长，安排适当的领导岗位、聘任技术职务，使人才有 价值“认可感”、受“信任感”；二是给任务、压担子，让人才攻关键、解难题，使人才有 “成就感”；三是表彰奖励有重大贡献的人才，使人才有“光荣感”；四是待遇从优，使人 才有“幸福感”、“满足感”。 留住人才要做到“三真” 企业发展，本在人才，企业要想留住人才，进一步做强做大，必须着力做到真情 招人、真诚用人、真挚待人。 真情招人，即在引进人才时要有真情实意。山不厌高，水不厌深，不要为装点企 业门面而故作姿态，招摇引贤，不要为粉饰企业外表而狡诈虚伪，盲目骗才。没有真 情的吸纳人才，实际上是对人才的变相扼杀。 真诚用人，即在使用人才上要诚心诚意。周公吐哺，天下归心，不能嫉妒外来的 和尚会念经；也不能害怕“空降兵”能耐大。失去真诚的使用人才，是对人才的最大伤 害。 真挚待人，即在对待人才的态度上要重情厚谊。只愿君心似我心，定不负相思意， 不可急功近利，对人要求过高；更不可求全责备，容不得人一点过失。放弃真挚的体 谅人才，即是对人才的直接驱逐。 构建发展的平台 企业在管理上要严格、规范、精细化，为人才构筑出施展抱负的平台，并能健全 学习培训机制，为其搭起自我加压，自强素质，不断提高业务技能的桥梁，充分激发 敬业激情。 同时，要在工作、生活和学习上多与之沟通、交流，加强引导，并及时排忧解难， 努力营造出用才、爱才、惜才的良好氛围。 人才是企业的灵魂，只有留住人才，用好人才，才能使企业在激烈的市场竞争中 做大做强，永远立于不败之地。 对待核心员工： 核心员工对企业的认同妨碍核心员工业绩提高的一个因素是在一线员工中缺乏关 于企业的真正的和有意义的信息。大多数的公司并未将信息共享放在一个优先地位。 结果，许多一线员工对公司究竟取得什么样的收益，自己如何能为公司做出更大的贡 献等只有一个笼统而模糊的概念。而只有让核心员工更多地了解企业的运营状况和公 司的理念，让他们对公司感到更多的骄傲以及增进他们对公司客户需求的认识和了解 才能有效地达到“双赢”。 2、让核心员工做有意义的参与。对企业存亡负有责任的核心员工并不会自发产生对 企业的认同，除非他们真正认识到自己的日常活动是如何与公司业绩挂钩的。事实上， 提高核心员工满意度的一个关键在于让其做有意义的活动，当前缺乏真正使团队成员 参与到决策活动中去的机制，也很少或根本不考虑对雇员观念随后所产生的影响。 3、制定明晰的目标和业绩考核体系。没有明确的、可测量的绩效目标，对企业的认 同与投入对核心员工的忠诚和绩效的影响将微乎其微。要想使核心员工的忠诚与绩效 之间的联系看得见、摸得着，就必须让员工理解目标并定期进行考核。 4、切实提高员工对工作的安全感。由于经济的全球一体化和商业竞争的日趋激烈， 有保障的工作已逐渐成为了陈年旧事，但这并不意味着雇员就不需要工作安全感。如 果雇员圆满完成了他的工作并帮助他所在的企业取得成功，就有助于他保住自己的饭 碗，并且提高他发现另一个工作机会的机率，同时反映到其薪酬的增长上。 5、靠激励制度留人 。除了设计合理的薪酬制度外，还要有一个长期的激励制度。一 般来说，激励制度包括内部晋升制度和期权激励制度。晋升制度包括的范围比较广泛， 既包括职位的晋升，也包括非领导职位的晋升，也就是可以使员工在企业中的地位上 升或社会地位提高的广义晋升制度。本文主要讨论期权激励。我国科技企业的期权激 励制度主要借鉴西方已经比较成熟的期权激励制度，包括：股票激励、股票升值权、 限制股票奖励、延期股票发行和员工持股计划。 6、 靠“职业适应”留人。就业市场虽然紧张，但才华横溢、富于进取的人才仍是众企 业的“抢手货”。国外大公司普遍认为，最难