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建筑招投标技术标—降低成本控制措施 第一节编制项目目标成本预算 实现合同造价是成本控制的关键目标，以中标价为基础确定工程 成本额度，以此额度作为成本控制的总目标，在工程实施阶段合理控 制工程造价。 依靠提高管理水平、改进施工工艺和缩短工期、分段施工和分段 交工控制成本。 采用企业内部劳动定额、材料定额、周转材料租赁单价、机械租 赁单价，根据施工组织要求及企业对有关费用的规定，编制目标成本 预算，作为项目成本控制的标准，并随市场价格的变化随时调整目标 成本，把项目成本控制在合理的范围内。 第二节控制工程项目管理成本的具体措施 全面推行项目法施工管理，实行“全、细、严”的目标成本考核 制度。本工程管理特点为项目经理负责，现场各专业工种进行全面工 程管理。要求各专业工种的施工必须按计划要求合理进行安排现场劳 动力。采用动态管理方式，对劳动力的使用即均衡又有突击能力，最 大限度地降低劳动力浪费。以最佳的方案、最快的速度、最低的消耗 来完成施工任务。 2.1 明确定额用量，实行限额领料 2.1.1 开工前，项目经理通过通读标书及其配套工料机定额耗用 分析表，抓住分部、分项和单位工程的定额绝对耗用指标和单方相对 消耗指标。 2.1.2 施工过程中加强材料的管理，对材料实行大宗材料限额供 料、小型材料限额领料制度。 2.1.3 对机械设备、工具实行统一管理，合理调配使用，认真检 查维修保养，最大限度地延长机械的使用寿命，降低维修开支。 2.2 材料价格确定，实现货比三家 在工程项目成本中，一般材料设备费用约占 70％，是项目成本 管理的重点。建材市场放开后，材料供应因进货渠道不同，市场价格 出入较大，影响价格的因素主要为批量大小、运输远近、产地差异、 品牌广度、材质优劣和厂商价格策略等，因此将通过招标选择理想的 材料供应商，做到货比三家。 2.3 熟悉合同条款 工程项目是通过合同的法律形式固定下来的。项目经理是合同的 执行者，必须熟悉合同的范围、承包方式、拨款方式、定额工期与合 同工期的关系、质量等级、甲乙双方的工作、补充条款。 2.4 有效缩短工期，减少成本费用 工期拖得太长，必将造成亏损，主要是使管理费用增加、建材市 场价格波动风险影响、大型机械租赁费增加、周转材料租赁价格增加。 2.5 搞好中结、两算对比 项目经理部在企业内部实行产值、利润、奖励挂钩管理制度，因 此要做到年度、季度、月度中间结算，掌握两算对比结果，超前了解 经营状况，及时调整经营决策方案； 2.6 竣工决算，综合分析 工程项目竣工是其价值与使用价值的双重体现，项目经理一手抓 竣工验收，一手抓竣工决算，在此基础上项目经理部做整个工程项目 盈亏分析和单方平米各项指标分析，综合考核工程项目最终经营成果。 2.7 开展技术攻关 项目成立技术攻关QC 小组，以工程的清水混凝土墙面、柱面等 重点、难点施工项目、关键施工工艺为主题，进行现场攻关，充分发 挥广大职工和技术人员的积极性、参与性，用集体的智慧和科学的管 理，实现增产、节约的目的。 2.8 新工艺、新技术的应用 2.8.1 新型大钢模板、定制柱模板、竹胶合板的投入使用，将降 低劳动强度、提高工效，并有效提高混凝土表面成型质量，减少抹灰 量直至不抹灰。 2.8.2 采用小流水段作业，同时使用泵送混凝土、混凝土布料杆 等新技术、新工艺，可以大大提高工效、加快周转、减少模板材料的 投入量。 2.8.3 粗钢筋采用电渣压力焊、辊轧直螺纹、套筒冷挤压等连接 技术，减少钢筋用量。 2.8.4 本工程主塔楼 5 层以上均采用整体提升脚手架，可以大 大减少脚手架的用量。 2.8.5 在楼板施工中，严格控制楼板的平整度和标高，从而减少 找平层的工作量，在砌筑施工中，严格控制墙的平整度、垂直度，从 而减少抹灰工作量。 2.9 与业主的协调配合 业主在工程建设投资控制过程中发挥重要作用，我方将主动为业 主服务，并协调工程建设各阶段的连续性，使之凝聚成一股合力，作 用于工程建设的技术论证、经济分析、效果评价上，以质量为中心， 以缩短工期和降低成本为己任，使技术与经济紧密结合起来，最终达 到控制工程成本的目的，取得良好的经济效益和社会效益。