生产主管七大管理方法之四(生产计划和生产准备管理).pdfVIP

生产主管职业化训练教程 第13讲 生产主管七大管理方法之四 ——生产计划、生产准备管理 【本讲重点】 对生产管理的认识 产能负荷分析 销售计划与生产计划 生产计划的准备工作 工作指派 对生产管理的认识 随着企业规模的扩大，组织内的专业分工越来越细，这就产生了分 工及合作的问题。事实上，在工厂内的生产运作过程中，生产管理部 门扮演的角色显然是“指挥中心”或“运作枢纽”。 如果缺乏有效的生产管理，工厂将会出现一系列的问题： 生产混乱→品质失控→返工重做→材料零件或产品积压→企业资金 周转困难。 如何进行有效的生产管理以消除混乱现象？ 一般的做法有： 1 / 10 _制定完善的生产管理运作系统 _制定短、中、长期的销售计划 _生产前分析自身的生产能力 _生产前做好完善的生产计划 _配合良好的物料控制 _生产中做好进度控制与及时的调整 生产管理的主要目的就是把生产中可能产生的所有障碍在生产前就 加以消除，或有计划地做好防X准备，使生产能够顺利进行。 产能负荷分析 许多生产主管虽然对于产品的制程、所用的材料、零部件等方面比 较有经验，然而他们做出来的生产计划却往往形同虚设，难以执行。 究其原因，主要是因为他们对产能的分析与了解不足。产能分析主要 是针对产品的种类、产品的制程、所使用的机器设备、产品的总标准、 每个制程的标准时间、材料的准备时间，以及产品的生产线及所需要 仓库面积进行分析。产能负荷分析一般包括人力负荷分析与机器负荷 分析两方面。 人力负荷分析的步骤 第一个步骤：依据期间的销售计划与预定的生产计划，针对产品数量、 标准时间计算出生产该产品所需的人力。 2 / 10 第二个步骤：将所需人力与现有的人力做比较。 第三个步骤：如果现有的人力不足，则申请增补。 机器负荷分析的步骤 第一个步骤：把生产所需的机器设备加以分类，如车床、冲压机、注 塑机、焊接机、电镀设备等。 第二个步骤：计算出各种机器设备的产能负荷。 第三个步骤：将期间内生产计划所需的机器做统计。每台机器设备的 计划生产数除以计划生产日数，就等于每日的生产数。 第四个步骤：比较现有机器设备的负荷。求得每台机器设备每日应生 产数与现有机器产能比较，即可得知是过剩还是不足。如果机器产能 不足应该考虑延长工时来提高产量。 第五个步骤：机器设备的增补。机器设备的增补并非同增补人员那样 方便，它涉及到企业资金的筹措，甚至要考虑到购置时间、运输时间、 安装测试调整的时间。所以一般都以产品计划以及年度销售计划为参 考制定机器设备的购置计划。 对人力及机器设备进行负荷分析，可以使生产管理人员对于产量的升 降一目了然，从而正确地分配工作。这是顺利达成生产计划的先决条 件。 短期的产能调整 3 / 10 在未做充分的事前计划和准备，或者产品数量有较大变动时，现有人 力或机器负荷与需求就会产生不平衡。这时可以把一些产品外包，也 可以使用小时工、临时工，甚至可以用机器人，这些都是短期产能调 整所采用的措施。 【自检】 试分析一下你的部门产能。 销售计划与生产计划 生产的形式 _存货型生产。由营业部门依据产品及市场状况、促销方法做销售预 估，设定最低的产品库存量，从而有计划地生产。 _订货型生产。在销售部门接到顾客的订单以后，才开始安排生产。 计划的类型 无论是存货型生产还是订货型生产，营业部门都应该定期做全面而准 确的市场调查和市场预测，并制定销售计划。只有好的销售计划，才 可能有好的生产计划，也才可能依进度生产，并按时交货。计划就是 4 / 10 为了易于执行与控制。根据制定计划的时间间隔，计划一般分为年计 划、月计划、周计划、日计划。 1.年计划 年计划的主要内容包括：客户别、产品别、订货数、交货时间。 年度销售计划是营业部门及工厂内努力的目标。但实际执行过程中， 总是多少会有些变动，包括产品、客户、产量、产能负荷