低成本战略 分析和总结.docxVIP

低成本战略 一、概念 低成本战略，又称成本领先战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制， 在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平 均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争 战略。 低成本战略的理论基石是规模效益（即单位产品成本随生产规模增大而下降）和经验效益（单位产品 成本随累积产量增加而下降）。实施低成本战略成功的关键在于：在满足顾客认为至关重要的产品特征和服 务的前提下，实现相对于竞争对手的可持续性成本优势。“可持续成本领先”是指企业通过低成本的地位以 获得持久的竞争优势。 二、类型 简化产品型低成本战略：指使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消； 改进设计型低成本战略：通过对产品的外观、部件等进行改进，减少工序、原料等，降低成本； 材料节约型低成本战略：通过减少原材料使用量，最直接的从源头降低成本； 人工费用降低型低成本战略：控制研究与开发、产品服务、人员推销、广告促销等方面的低支出； 生产创新及自动化型低成本战略：利用先进的生产工艺技术，降低制造成本。三、实施条件 外部条件： 现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； 企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的； 实现产品差异化的途径很少； 多数顾客使用产品的方式相同； 消费者的转换成本很低； 消费者具有较大的降价谈判能力。 内部条件： 持续的资本投资和获得资本的途径； 生产加工工艺技能； 认真的劳动监督； 设计容易制造的产品； 低成本的分销系统。四、优势与风险 （一）优势 企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。即在竞争对手在竞争中不能获得利润、只能保本的情况下，企业仍能获利；（竞争对手） 面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以抵御购买商讨价还价的能力；（购买商） 当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困难，可以提高与供应商的讨价还价能力；（供应商） 企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍； （新进入者） 在与替代品竞争时，低成本的企业处于更有利的地位；（替代品） （二）风险 生产技术的变化或新技术的出现可能使得过去的设备投资或产品学习经验变得无效，变成无效用的资 源； 行业中新加入者通过模仿、总结前人经验或购买更先进的生产设备，使得他们的成本更低，以更低的 成本起点参与竞争,这时，企业就会丧失成本领先地位； 企业可能发现所生产的产品即使价格低廉，却不为顾客所欣赏和需要； 受通货膨胀的影响，生产投入成本升高，降低了产品成本——价格优势, 从而不能与采用其他竞争战略的企业相竞争； 为了压缩生产成本，可能导致原材料质量下降并最终导致产品质量下降，可能因弱化企业内部监管而 引发产品质量风险； 容易受到上游企业和市场不景气等外部事件的冲击，应对外部冲击能力较弱。 例：福特公司曾经通过限制车型及种类、采用高度自动化的设备、积极实行后向一体化，以及通过严 格推行低成本化措施等取得过所向无敌的成本领先地位。然而，当许多收人高、同时已购置了一辆车的买 主考虑再买第二辆车时，市场开始更偏爱具有风格的、车型有变化的、舒适的和封闭型的汽车，而非敞篷 型的T 型车。通用汽车看到了这种趋势，因而对开发一套完整的车型进行资本投资有所准备。福特公司由于为把被淘汰车型的生产成本降至最低而付出了巨额投资，这些投资成了一种顽固障碍，使福特公司的战 略调整面临极大代价。 因此，经营单位在选择成本领先的竞争战略时，必须正确地估计市场需求状况及特征，努力使成本领 先战略的风险降到最低。 五、实施途径 （一）控制成本驱动因素 企业价值链上紧密联系的每一个价值活动都要消耗资源发生成本，成本驱动因素（又称成本动因）可 以反映引发成本发生的原因，以搞清楚企业的成本结构，有利于成本控制。成本动因有两个层次：一是战 术层次与企业的具体作业相关成本动因，如物耗、批次等，该成本动因控制体现在内部价值链的分析中； 二是战略层次上的成本动因，包括结构性成本动因和执行性成本动因。 结构性成本动因控制 企业规模选择 企业规模主要是通过规模经济效应来对成本产生影响，这种影响是在价值链活动规模较大时，活动的 效率提高或者是活动的成本动因可分摊于较大的规模的业务量而使单位成本降低。 整合程度选择 整合可以通过企业业务范围的拓展以及沟通、协调和控制的改善，能够为企业带来减少交易成本和销 售成本等，取得低成本优势。 学习与溢出的控制 企业开展某项活动的成本可能会因为学习和经验累积而下降，但学习只有再没有溢出或者是专有学习 的条件下，企业才可