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海信公司的零售连锁困境及对策分析 售的商品，由制造商设计，再经过批发商的中间转手，而消费者处在被动接 受的地位。在这种情况下，零售商只是制造商产品流向市场的通道，根本就 无法遵从自己的商业理念。 经济的发展，卖方市场转变买方市场，使得企业经营所面临的环境有了 巨大变化。以往在整个供应链中处于弱势地位的零售企业由于直接面向市 场，能对消费者的需求及时做出反应，逐渐掌握了供应链的主动权。F1本以 及其他发达国家自20世纪60年代以来，零售业都有了一些变化。最显著的 是大型零售企业的发展成为一个不可抵挡的趋势。而在这些大型零售企、№ 中，大多数都开展连锁经营。这是因为随着零售企业经营品种的增加，仅单 一店铺完成商品的进货和销售很难提高企业的利润，也很难真正实现规模化 发展。店铺数量过少必然造成单个品种的进货量很低，这样商品多品种经营 越是发展，就越会产生较高的物流费用，加居8零售企业的负担，实行连锁化 经营，每个品种的进货量和物流处理量大大提高，便于企业通过集中化的物 流管理，降低单位产品的经营成本，所以，连锁化发展已经成为零售企业发 展的特征之一。同时，零售业借助连锁化的发展也使得企业的规模和实力大 为增强。 20世纪80年代，制造商与零售商之间的冲突和矛盾加剧。在美国，由 于零售业形成了完备的信息网络，拥有了信息上的优势，整个流通产业的供 应链主导权完成了从制造商到零售企业的转移。这个时候，在决定顾客需要 什么方面，零售企业处于比制造商更为优越的位置。零售商处于最接近消费 者的一环，他可以通过市场销售的反馈，最先了解到消费者的真实想法。在 21世纪，零售连锁取得主导地位，在争夺供应链主导权上占了上风。 目前国内家电连锁的供需关系更象一种对抗关系，双方的行动的出发点 都只是自己的利益。大型零售连锁在零售市场竞争日益激烈、销售毛利率趋 于下降的情况下，不断地向供应商进行压价，把供应商的让利作为公司利润 来源。 当一个企业的价值链上的前面环节对它的生存和发展至关重要时，它可 以加强前向环节的控制，进行前向一体化发展。前向一体化战略在许多行业 均有应用，比如IT行业、汽车行业，渠道往往成为决定制造企业命运的重西南交通大学硕士研究生学位论文第1 4页 要力量，加强对渠道的控制，建立自己掌控的营销系统，成为许多企业成功 的重要因素。 所以海信在销售通道面临被下游企业控制的情况下，第一种解决问题的 思路就是发展另外的销售通路。如果海信在除家电连琐以外，能拥有较强控 制力的销售通道，毫无疑问可以降低对连锁渠道的依赖程度，从而在双方的 对话中增强自己的地位。为取得对渠道的强控制力，海信可以通过前向一体 化战略实施，有两种实施方式：参股，取得渠道控制：完全自建渠道。 二、发展战略合作新关系 连锁行业的迅速发展趋势讵在极大地改变现有家电渠道格局。国内市场 正在发生的这种流通的业态结构变革，流通渠道的整合趋势，使制造企业对 市场的主导地位正在让位于经销商。家电企业对流通渠道的争夺加剧，受到 强有力的大型渠道经销商的制约。 下游零售企业，是在生产厂家和消费者之间搭建一条透明、高效、快捷 的快速路。在这条高速路上流通的不仅仅是从生产线到消费者的单向商品 流，而且应该包括从消费领域到生产领域反向的各种需求信息流，只有这条 高速路的双向畅通，才能促进整个产业链条的健康、持续发展，这就要求零 售连锁一方面要与广大合作伙伴建立面向市场的战略合作伙伴关系，加强战 略协作和信息共享；另一方面要充分利用自身巨大的营销平台，为生产企业 与广大消费者之间提供充分的沟通机会。 然而现在国内零售连锁和制造企业之间的关系是，互相之间缺乏信任， 每一方都只是想使自己这方的利益最大化，而忽略了通过双方的合作来争取 双赢。双方对于销售数据、销售预测、包装及条码的变换、促销计划甚至消 费者信息均不进行交换和共享。 在以全球化为背景的市场竞争中，中国家电企业要想实现可持续发展， 专业化和规模化的最大优势要在整体层面上得以实现。全球性的竞争压力F=f 益突出，产品、服务以及研发、生产、配送等工作变得同益复杂，企业的专 业化和规模化的最大优势通常只能在局部实现，而无法在整个层面上得以实 现，因此制造业和流通业需要建立合作以便形成整体竞争力，形成整体层面 上的相互依赖关系，并且各自将工作重点放在局部层面的核心专长之上。制 造业与流通业必须建立战略合作关系，实现资源共享、专业分工、优势互补， 惟此，才是双方获取战略竞争优势的制胜之道。对于这一点，西方企业非常 重视。如今，多数西方企业拥有至少30家以上的合作，其中世界500强企 业更是达到了平均每家约有60个主要的战略合作伙伴。西南交通大学硕士研究生学位论文第1 5页 企业发展壮大的过程是一个不断交易的过程。很多企业所遇到的危机， 很多来自于交易的