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世界名企KPI绩效管理操作手册之绩效计划之绩效辅导 第五部分绩效辅导 一、 工作指导 作为上级，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性的而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。 （一） 常见的辅导类型 通常指导可以分为三类： 1.具体指导：对于那些缺乏完成工作所需知识和能力的员工，他们通常需要给予更具体的指导，将做事的方式分为步骤，并对完成情况进行教学和跟踪。 2.方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点播及大方向指引。 3.鼓励：对知识和专业技能过硬的人给予一些鼓励或建议，以促进更好的结果。 （二）选择适当的指导契机 一般来说，当出现以下四种情况时，您可以使用日常指导技巧 1.当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来向您请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新点子。 2.当员工希望你解决问题时，尤其是在你下属的工作领域。 3.当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作可以作得更好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部门及流程的变化。 4.当您的员工通过培训获得新技能，并且您希望鼓励他们将其应用到实际工作中时。 （三）辅导的内容 作为一名上司，很明显你承担了很多责任。您将没有时间跟踪和指导每个下属员工的具体问题或需要改进的方面。相反，您应该专注于指导完成关键绩效指标或既定工作目标所需的能力，以便您的时间能够有效地应用于员工绩效的关键方面，并最大限度地提高下属员工的绩效。 上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会导致部分下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目标而影响他人或某些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。您在工作中如果注意对下属人员工作方法的指导就会避免类似的问题发生。另外，您如果对做事的方式加以指导，员工今后会自己独立地运用这种方式去服务于其他场景或解决其他的问题。 有效的指导必须平衡“问”和“说”之间的数量关系。大量研究证明，询问信息、想法、建议等比仅仅告诉别人该做什么要有效得多。当你使用“问”的方法时，下属需要思考他们自己解决问题的方法。如果你不注意或认真倾听下属的想法或感受，下属会讨厌你告诉他们该做什么或改变什么。因此，在指导中采用“询问”的方式，让下属在未来的行动中真正实施改进计划，更为有效。当然，在某些情况下，你仍然需要“告诉”。当你想提供一些下属缺乏的信息时。由于你的工作资格和积累的经验，你会有一些下属员工没有的想法和信息。你可能必须告诉他们，以便他们能够根据这些信息以自己的思维处理这些信息，从而推断出问题的解决方案。 （四）辅导步骤 1.强调辅导的目的和重要性 用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下将要讨论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。 2.询问具体信息 利用此机会更多地收集到真实的情况。您收集的情况越具体真实，您的指导也就越有效。您可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的认识及想法。最后总结一下您的理解以确认已对所有事实有清楚了解。 3.讨论预期结果 在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。可能是下属员工需有更多的投入，改进沟通技能、或减少迟到等，确保这些理想的结果与完成已计划的绩效指标或工作目标紧密相关。双方对最终想获得的结果，有一个共同的认识是至关重要的。因为如果双方对想达到的结果意见不一致就会对为达到结果所采取的有效工作方式产生分歧。最终完成目标的是下属人员本人。 4.讨论可能的解决方案 在对理想结果取得一致认可的基础上，开始讨论用什么样的方法来达到目标。这是指导的最终关键，你可以通过询问： -你会用什么方法来处理？ -如果……你将怎么办？ -如果有，你会怎么说？ 当有几种解决问题的方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量多地采用下属人员本人提出的方案，双方认可为达到理想的目标应采取的步骤和方法，确认双方都理解了将要采取的方法及步骤。 5.确定下次讨论的时间 在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关注他/她这方面的改进情况。 （一） 中期审查的目的和意义 中期回顾