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财务集中管理解决方案第2页/共27页一、组织准备工作财务中心2、职能定位财务总监财务助理总裁CEO营销与规划中心制造业运营流程生产中心物流中心营销总监采购总监运营总监这是一家新兴的企业，只拥有部分启动资金及一定额度的银行贷款，各位股东经过市场调研讨论决定生产P系列产品。 为此,公司董事会及全体股东决定将企业交给一批优秀的新人去发展，他们希望新的管理层—— 投资P系列产品的开发，使公司的市场地位得到进一步提升。 开发各个市场，进一步拓展市场领域。 扩大生产规模, 采用现代化生产手段, 获取更多的利润。第3页/共27页二、模拟企业概况公司发展与股东期望MR2R3R4R1原料(供应商)P11个第4页/共27页三、初始状态设定资 金P3P4P2产品/在制品原料订单第5页/共27页 三、初始状态设定一营销与规划中心国际亚洲国内区域本地不同市场投入的费用及时间不同，只有市场投入全部完成后方可接单所有已进入的市场第6页/共27页四、企业运营规则1、市场划分与市场准入市场开拓费用持续时间本地1M1年区域1M1年国内2M2年亚洲3M3年国际4M4年企业可开发本地、区域、国内、亚洲、国际市场第7页/共27页四、企业运营规则2、销售会议与订单争取每年初各企业的销售经理与客户见面并召开销售会议，根据市场地位、产品广告投入、市场广告投入和市场需求及竞争态势，按顺序选择订单。 首先，由上年市场老大（该市场销售额最大选单；其次，按产品的广告投入量的多少，依次选择订单； 若在同一产品上有多家企业的广告投入相同，则按该市场上全部产品的广告投入量决定选单顺序；若市场的广告投入量也相同，则按上年订单销售额的排名决定顺序；否则通过招标方式选择订单。轮到选单时定单呈白色状第8页/共27页未轮到选单时定单呈红色状第9页/共27页第10页/共27页四、企业运营规则4、厂房购买、租赁与出售厂房买价租金售价容量大厂房40M5M/年40M（4Q）6条生产线小厂房30M3M/年30M（4Q）4条生产线年底决定厂房是购买还是租赁，出售厂房计入4Q应收款，购买后将购买价放在厂房价值处，厂房不提折旧手工线半自动全自动3Q2Q1Q2Q1Q1Q柔性线1Q第11页/共27页四、企业运营规则5、生产线购买、转产与维护、出售生产线购买价格安装周期生产周期转产周期转产费用维护费用出售残值手工线5 M无3Q无无1M/年1M半自动10 M2Q2Q1Q1M1M/年2M全自动15M3Q1Q1Q2M1M/年3M柔性线20M4Q1Q无无1M/年4M所有生产线都能生产所有产品，所需支付的加工费相同，1M/产品。购买：投资新生产线时按安装周期平均支付投资，第一期投资时要确 定该生产线所生产的产品；转产：现有生产线转产生产新产品时可能需要一定转产周期并支付 一定转产费用，最后一笔支付到期一个季度后方可更换产品 标识维护：当年在建的生产线和当年出售的生产线不用交维护费；出售：出售生产线时，如果生产线净值小于残值，将净值转换为 现金；如果生产线净值大于残值，将相当于残值的部分转 换为现金，将差额部分作为费用处理（综合费用-其他）折旧：折旧按平均年限法计提生产线第1年第2年第3年第4年手工线1M 1M 1M 1M 半自动2M 2M 2M 2M 全自动3M 3M 3M 3M 柔性线4M 4M 4M 4M 第12页/共27页生产线计提折旧 生产线完工投产的第一年不用计提折旧，以后分四年折旧完毕。 当出售生产线时，如果生产线的净值等于其公允残值（即折旧已计提完毕），则按生产线的净值变现；如果生产线的净值大于其公允残值，则按公允残值变现，其余部分计入当期费用。第13页/共27页四、企业运营规则6、产品生产与原材料采购采购：根据上季度所下采购订单接受相应原料入库，并按规定付款或计入应付款 用空桶表示原材料订货，将其放在相应的订单上，R1、R2订购必须提前一 个季度；R3、R4订购必须提前两个季度。生产：开始生产时按产品结构要求将原料放在生产线上并支付加工费，各条生产 线生产产品的加工费均为1M。 各线不能同时生产两个产品手工线半自动全自动柔性线3Q2Q1Q1Q2Q1Q1Q第14页/共27页上线生产操作示例（以P2为例）现金空生产线才能上线生产，一条生产线只能生产一个产品R1原料库R2原料库上线生产必须有原料，否则必须“停工待料”第15页/共27页四、企业运营规则7、产品研发P2研发P3研发P4研发P1研发产品P1P2P3P4研发时间2Q4Q6Q6Q研发投资1M/季1M/季1M/季2M/季合计2M4M6M12M新产品研发投资可以同时进行，按季度平均支付或延期，资金短缺时可以中断；但必须完成投资后方可接单生产研发投资计入综合费用，研发投资完成后持全部投资换取产品生产资格证管理体系ISO9000ISO14000建立时间2年2