管理审视及改善建议报告组织.ppt

杭州协和陶瓷中期报告 杭州协和陶瓷中期报告 * 管理审视及改善建议报告组织 限公司 * 生产体系管理层级过多 部分管理人员管理幅度过大 部门职能设置影响业务流程顺畅运行 组织间横向沟通、协作的功能较弱 计划协调、财务控制、人力资源管理等重要职能行使无力 组织结构诊断 * 协和公司目前的组织结构图 董事长 总经理 销售副总经理 管理部 销售部 财务部 生产部 技术部 研发部 品管部 制二科 制四科 制五科 制七科 制八科 制一科 创意组 制釉科 研发科 常务副总经理 生产办 工程销售部 江浙皖片区 行政保卫科 策划科 营业科 财务科 会计科 各办事处 办公室 仓储科 总务组 基建科 采购科 制造一部 制造二部 研发一部 研发二部 电工科 技术科 保修科 品管科 审计科 * 目前协和组织结构中存在的主要问题 1、生产体系内管理层级过多，导致职能重叠，多头领导 2、部门设置不合理，使得部分管理人员管理幅度过大 3、部分部门或部门职能设置不合理，影响业务流程顺畅运行 4、管理部职能设置过多过杂，涵盖一些公司重要职能 5、组织间横向沟通、协作的功能较弱，缺少协调各部门工作的公司级管 理部门 6、组织结构设置不利于计划协调、财务控制、人力资源管理等公司重要职能行使 * “职能重叠严重，容易在生产现场形成多头领导” “生产过程中有时发生三级领导同时对我发出不同指令的现象，让我无所适从” ——员工访谈 董事长 总经理 生产部 常务副总经理 生产体系内：从常务副总到班组有五层级之多 指挥线 制造一部 制造二部 制二科 制四科 制五科 制七科 制八科 制一科 生产班组 生产体系内管理层级过多，导致职能重叠、多头领导，直接影响生产效率 “生产部经理和常务副总在生产体系中80%的职能重合” ——员工访谈 * 高阶层管理跨距约3～6人为比较合适 下属过多，无法兼顾各下属部门 总经理 销售副总经理 管理部 销售部 生产部 技术部 研发部 品管部 制二科 制四科 制五科 制七科 制八科 制一科 创意组 制釉科 研发科 常务副总经理 生产办 行政保卫科 办公室 仓储科 总务组 基建科 采购科 制造一部 制造二部 研发一部 研发二部 电工科 技术科 保修科 品管科 董事长 举例 审计科 部门设置不合理，使得部分管理人员管理幅度过大，无法兼顾各下属部门 * 部分部门或部门职能设置不合理，影响业务流程顺畅运行 总经理 销售副总经理 管理部 销售部 生产部 技术部 研发部 品管部 制二科 制四科 制五科 制七科 制八科 制一科 创意组 制釉科 研发科 常务副总经理 生产办 制造一部 制造二部 研发一部 研发二部 电工科 技术科 保修科 品管科 董事长 举例 审计科 抛光产品的研发涉及研发部、制造二部、制五科、保修科，但各自职责不清，不但影响新产品开发，还拖累经理人员的本职工作 “制造二部经理现在实际工作就在忙新产品开发，根本没时间管理生产” ——员工访谈 * 管理部 行政保卫科 主要职能 采购 仓储 基建 安全保卫 人事管理 制度建设 人力资源 绿化卫生 食堂管理 宿舍管理 办公室 仓储科 总务组 基建科 采购科 外联宣传 全公司运作辅助 人力资源管理 生产辅助 管理部职能设置过多过杂，涵盖一些公司重要职能 公司管理 * 组织间横向沟通、协作的功能较弱，缺少协调各部门工作的公司级管 理部门 ？ 部门间协作与沟通 资料来源：调查问卷统计分析 “各个部门各自为政，相互攀比” “每个部门经理都是一只老虎，相互谁也不服谁” ——员工访谈 * 组织结构设置不利于计划协调、财务控制、人力资源管理等公司重要职能行使 董事长 总经理 销售副总经理 管理部 销售部 财务部 生产部 技术部 研发部 品管部 常务副总经理 行政保卫科 财务科 会计科 办公室 仓储科 总务组 基建科 采购科 审计科 没有部门负责公司的计划制定、安排实施、监督协调工作 没有预算，财务部也没有财务监督控制职能 人力资源管理是办公室的一个职能 * 协和组织结构问题小结 目前协和的组织结构存在的问题 解决方案 1、生产体系内管理层级过多，导致职能重叠，多头领导 2、部门设置不合理，使得部分管理人员管理幅度过大 3、部分部门或部门职能设置不合理，影响业务流程顺畅运行 4、管理部职能设置过多过杂，涵盖一些公司重要职能 5、组织间横向沟通、协作的功能较弱，缺少协调各部门工作的公司级管 理部门 6、组织结构设置不利于计划协调、财务控制、人力资源管理等公司重要职能行