绩效考核分析报告及绩效管理工作总结-2015年10月.docVIP

. . 精品 精品 . 精品 绩效考核分析报告 概述 为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性及创造性，达成持续改进之目的，行政人事部于11月中旬组织完成了公司10月份的绩效考核，本次参与绩效考核总人数为 人，不包括未转正员工、非在编员工。全公司详细考核成绩见附件。 绩效成绩 总体成绩： 类型 等级 人数 考核平均分 管理评价平均分 备注 营销中心 ROSH销售 S 　 　 A 　 B 　 　 C 　 　 D 　 未考核无等级 渠道管理部 S 　 　 A B C D 商务管理部 S A B C D 售后服务部 S A B C D 市场推广中心 市场部 S A B C . . 精品 精品 . 精品 D 产品解决方案 S A B C D 研发中心 S 　 　 A B C D PMC S A B C D 财务部 S A B C D 行政人事部 S A B C D 产品中心 生产部 S A B C D 品质部 S A B . . 精品 精品 . 精品 C D 总计 　 　 成绩分布 行政人员（按SABCD等级考核人员）：含总经办、管理中心、财务、信息、品牌中心、技 术部、IE人员（3人） 根据公司绩效考核结果强制分布的要求，五档的分配比例应该为S级10%；A级 根据公司绩效考核结果强制分布的要求，五档的分配比例应该为S级10%；A级20%；B级50%、C级15%、D级5%，但从10月份的实际绩效考核结果来看，B档人数比例明显偏高，C档人数比例偏低，各部门并未严格按照公司的绩效管理制度和相关规定执行。 研发人员：设计部人员 最高95分最低77分 最高95分 最低77分 平均87分（23人） 其中96分以上0人 分布较为平均 营运人员：含生产、品管、裁床、后道、计控、采购、IE、仓库、外发等人员 . . 精品 精品 . 精品 最高100分最低70分 最高100分 最低70分 平均90分（230人） 其中96分以上36人，占比15.6% 同质化严重 销售支持人员：营销中心的培训、商品、企划、物流等人员 绩效考核分：最低85分，最高98分，平均95分（25人），其中96分以上14人，占比56%。 管理评价分：最低77分，最高98分，平均92分（25人），其中96分以上8人，占比32%。 销售督导/AD人员：含芭蒂娜和卡拉佛的督导、区长、AD主管、AD，该项仅对管理评价分进行对比 . . 精品 精品 . 精品 最高99分最低86分 最高99分 最低86分 平均95分（74人） 其中96分以上35人，占比47% 同质化非常严重 考核结果分析： 从以上各部门考核分分布情况来看，考核结果差异性不大，无法真实反映个人工作之绩效, 也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。 各部门考核基本流于形式，应付了事，未能起到真正合理评价员工绩效的目的。 从销售支持人员考核结果来看，KPI指标考核得分普遍高于能力态度指标的得分，这可能说明二个问题：第一，KPI指标设置不合理，指标值缺乏挑战性，大部分员工可以很轻松获得91分以上；第二，各部门考核者对于KPI考核表的评分，没有真正按KPI考核标准进行评分。 成绩分布及结构分析 分布比例 行政人员 研发中心 营运中心 销售支持 销售督导/AD 考核分 评价分 91分以上 59% 46% 57% 92% 68% 81% 86-90分 28% 21% 24% 4% 16% 16% 85分以下 10% 33% 19% 　 12% 　 其它 3% 　 　 4% 4% 3% 从上表可看出，各中心/部门在评分中，各部门之间的等级评分比例是不合理的，公司的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制，尽可能地避免评分偏差和保证各中心/部门间的评分趋于整体平衡，保障绩效考核的公正、公平性。 问题与建议 指标体系 问题： . . 精品 精品 . 精品 绩效考核中的部分考核指标不够细化或重点不够突出，没有充分结合生产经营目标任务，结果性指标过少，过程性指标过多，不能有效的支撑公司的经营发展计划。 有些岗位的考核指标未能完全反应员工的关键绩效行为，不能完全真实反映员工绩效成绩，致使员工的考核结果跟员工的真实绩效不匹配。 指标体系中存在过多的定性指标，考核时对定性指标并未能有效区别，对于态度、责任意识、行为规范、合作精神的评价，满分和高分比比皆是，根本达不到预期的目的，也失去了设置相关指标的意义。 各中心、部门的考核方式和指标体系各不相同，各职位考核指标数目不一，导致指标权重设置不合理，表现在同一指标，相近职位权重不一、上下级职位相同指标权重不一，最后在客观上导致评分偏差评分标准不一。 建议： 重新梳理各部门岗位的绩效标准，建立以KPI为导向的绩效体系，各岗位的指标充分结合公司的经营发展计划，注重结果性考核